Ad van Mierlo is Voorzitter én Vormer. “Ik voel zelf ook de switch”

Wanneer de Belbin teamrollen van Voorzitter en Vormer in één persoon zijn verenigd, ontstaat er een krachtige combinatie van leiderschapskwaliteiten en resultaatgerichtheid. De bijnaam voor iemand die deze twee rollen combineert is dan ook niet voor niets ‘The Boss’. De combinatie van beide teamrollen kan leiden tot een aantal positieve consequenties, maar ook tot enkele risico’s …

Wie dit heel goed begrijpt is Ad van Mierlo, Programmadirecteur Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid. Hij heeft deze combinatie van Belbinrollen.

Het zorgt voor sterk leiderschap

“Pas toen ik over Belbin leerde, besefte ik dat de positieve eigenschappen van de Vormer en de Voorzitter mij hebben geleid naar het carrièrepad dat ik nu heb. Mensen mogen als ze met mij samenwerken er bijvoorbeeld van uitgaan dat er resultaat wordt gehaald met een prettig werkend team. Dat ik koers kan ontwikkelen en mensen bij elkaar kan houden,” licht Ad toe.

Dat is dan ook een van de belangrijkste kenmerken van deze combinatie van rollen, het sterke leiderschap. Iemand weet duidelijk richting te geven, weet een team te motiveren én te organiseren.

Herkent Ad ook. “Als je als directeur of eindverantwoordelijk leidinggevende werkt, of dat nu in teams of in een andere setting is, is het volgens mij het allerbelangrijkst dat je enthousiasme weet aan te wakkeren. Ik ben niet het type leidinggevende dat zegt; ik ben de baas en zo zult gij handelen. Dus ik probeer vanuit mijn voorzittersrol mensen mee te nemen, te kijken naar hoe anderen ergens naar kijken. Daar wat richting aan te geven maar ook beelden van anderen bij elkaar te leggen. Daar voel ik mij heel senang bij. Maar als er dan toch een vorm van besluiteloosheid blijkt, dan kan mijn Vormer ineens zeggen; nu heb je genoeg nagedacht Voorzitter. Zo gaan we het doen.”

Andere positieve consequenties van deze Belbinrollen zijn:

Doelgerichtheid en energie.

Mensen met deze combinatie zijn in staat om obstakels te overwinnen en tegelijkertijd gebruik te maken van de kwaliteiten van het team.

Efficiënte besluitvorming.

Met hun vaardigheden in het faciliteren van discussies en het bereiken van consensus kunnen ze snel en effectief beslissingen nemen en deze implementeren. Dit leidt tot een snelle voortgang van projecten en een verhoogde productiviteit.

Harmonieuze én dynamische teamomgeving.

Ze kunnen een evenwicht creëren tussen een gestructureerde werkomgeving én een dynamische en energieke werkcultuur.

Als je eenmaal weet dat je deze combinatie bezit, dan kun je er ook bewust mee omgaan. Belbin zorgt daarin voor een gemeenschappelijke taal. Voor jezelf maar ook voor de ander. “Ik heb eens in een van de organisaties waar ik werkte onderdelen samen moeten voegen voor één sterke organisatie. Dat lukte mij niet goed. Er zat, vanuit mijn eigen perspectief natuurlijk, eigengereidheid. Toen we met de Belbinrollen aan de slag zijn gegaan, bleek dat het gros van de mensen Vormer was. Sterk in wil en visie, maar niet in onderlinge verbinding. Voor een sterk team heb je een combinatie van rollen nodig. Dan moeten dingen anders.”

De risico’s

Want die zijn er, net als bij elke andere rol, natuurlijk ook. Bij deze combinatie zijn dat dominantie, een onbalans in taken (omdat iemand teveel taken op zich neemt en niet delegeert) en een blinde vlek voor het bredere perspectief.

Ad vertelt open over waar hij zelf soms tegenaan loopt: “Ik ben zelf een Vormer/Voorzitter. Ik denk dat dat best een lastige combinatie is die verwarrend kan zijn voor anderen. In gesprekken merk ik verandering soms ook. Dan is mijn Voorzitter bezig geweest om consensus en samen dingen te bereiken, dan treedt ineens de Vormer in. Ik voel zelf ook de switch. Dat kan voor mensen schrikken zijn. Dat ze denken; wat gebeurt hier nu? Waarom reageert hij ineens zo? We zaten toch in een goed gesprek?”

Wat dan kan helpen en wat Ad heel goed doet, is hier duiding aan geven. Vanuit TWST noemen we dat het ondertitelen van het gedrag.

Met dat in het achterhoofd geef Ad ook heel bewust extra ruimte aan andere rollen, zoals de plant en de monitor, die vaak wat meer tijd nodig hebben om goede ideeën te uiten.

“Eerder gaven we bijvoorbeeld tijdens een vergadering de klap op beslissingen. Nu maken we deze vaak wat later, zodat zij ook de ruimte hebben om hun mening naar voren te brengen. Dat mag ook gerust na een vergadering of ik vraag het één op één. Dat is ontzettend waardevol.”

“Dat vind ik de kracht van Belbin; het is niet dat je dit in een teamsetting moet doen. Je kan er in individuele gesprekken mee spelen, je kan er samen mee werken. Het biedt zoveel basis voor de teamversterking maar ook je gesprekken. Zowel binnen als buiten je team omdat je snapt dat mensen gewoon mogen zijn wie ze zijn. En als je dát in kracht weet te zetten denk ik echt dat je mensen aanzet en meekrijgt.”