Breng botsende belangen bij elkaar

12 november 2020

We zien het zo vaak, een team loopt vast zonder dat het nodig is. De collega’s van de afdeling communicatie willen vernieuwing, vol gas en liever vandaag dan morgen innoveren. Dat stuit de salesafdeling tegen de borst. Zij willen structuur, vasthouden aan het programma dat een paar maanden geleden is ingevoerd en wat ze net onder de knie hebben. Zij zijn na een periode van hectiek juist op zoek naar verdieping, om de klant nog beter van dienst te kunnen zijn. Beide groepen zijn ontzettend enthousiast, maar wel op andere vlakken. Hoe breng je hen dichter bij elkaar?

Tijd om die conflicterende belangen bij elkaar te brengen! Om de koppen bij elkaar te steken, rond de tafel te gaan en letterlijk en figuurlijk alles op tafel te leggen. In dit artikel laat ik je een werkvorm zien die ervoor kan zorgen dat de neuzen weer dezelfde kant op komen; de belangentafel.

Het belang van belangen

Dat we allemaal onze eigen belangen hebben, staat voorop. Binnen één organisatie kijken mensen met een andere blik naar een probleem. Het is belangrijk dat deze tegenstrijdige belangen de samenwerking niet in de weg staan.

“Ik vrees dat ik de boel niet meer bij elkaar krijg als ik iedereen zijn of haar zegje laat doen” is een veelgehoorde angst van leidinggevenden. Dat hoeft niet als je een goede werkvorm gebruikt. Tijd om rond de tafel te gaan, met de belangentafel. Ik leg graag uit hoe je deze werkvorm in drie stappen kunt gebruiken:

Stap 1: Gooi alles op tafel. Maar dan ook echt alles.

De eerste stap bij de belangentafel is dat iedereen alles op tafel legt wat er rond een kwestie speelt. Dat kunnen team of organisatiebelangen zijn, maar zeker ook persoonlijke belangen. Vaak worden zeker deze persoonlijke belangen onderbelicht. “Want we gaan toch allemaal voor het organisatiebelang?” Tegelijkertijd spelen ze een grote rol in het gedrag van mensen en hebben ze dus grote invloed op de manier waarop je samenwerkt.

Een voorbeeld: Een teammanager heeft in overleg met zijn managementteam afgesproken steviger te sturen op gemaakte uren. Tegelijkertijd weet hij dat er in zijn team sprake is van achterstallig onderhoud op bepaalde projecten. Bovendien is hij pas 6 maanden in dienst en vindt hij het belangrijk een goede relatie te onderhouden met zijn teamleden. Gaat hij het team aanspreken op de uren? Waarschijnlijk niet, ondanks dat hij een duidelijke afspraak gemaakt heeft met zijn collega teammanagers.

Alle belangen en overwegingen op tafel dus. Dat kan misschien veel, moeilijk en lastig zijn, maar het is wel noodzakelijk. Belangrijk hierbij is dat je oprecht van iedereen wilt horen hoe ze tegen een probleem aankijken. Dus ja, ook van die collega die qua mening vaak lijnrecht tegenover je staat. Je oordeelt niet over wat een ander op tafel legt en een ander doet dat ook niet bij jou. Je mag in deze ronde niet reageren, hoe moeilijk dat ook is. Iedereen mag om de beurt zijn of haar zegje doen.

Stap 2: Tijd om vragen te stellen

Na al dat luisteren is het tijd om er goed voor te gaan zitten en vragen te stellen. Waarschijnlijk brandden ze in de vorige ronde al op je tong en was het moeilijk ze er niet gelijk uit te gooien. Dat snap ik. Niet getreurd. Het is nu tijd voor verheldering. Maar let op: zorg dat er alleen verdiepende vragen gesteld worden. Vragen waar iemand het antwoord op wil weten om de belangen van de ander beter te begrijpen. Een vraag om een discussie uit te lokken mag dus niet. Klinkt simpel, maar met conflicterende belangen zie ik vaak dat dit ingewikkeld is.

Stap 3: Herken de tegenstellingen

Daarna bespreek je met elkaar waar je een gemene deler ziet; wat kunnen we met elkaar verenigen en wat niet? Het is belangrijk vooral tegenstrijdige belangen naar voren te halen en deze te erkennen. Als iemand bang is dat zijn of haar functie er anders uit gaat zien, of dat deze zelfs verdwijnt, dan is het logisch dat hij of zij niet staat te springen om verandering. Als iemand als doel heeft te innoveren en nieuwe dingen te ondernemen is het dat natuurlijk wel. Dat besef is eigenlijk de belangrijkste derde stap.

Uiteindelijk is de belangrijkste uitkomst van deze werkvorm dat je de collega’s beter begrijpt. Vanuit daar kun je zoeken naar oplossingen om mogelijke bedenkingen of tegenstrijdigheden op te lossen. Als iemand verzekerd is van zijn baan, of de kans krijgt zich bij te scholen, kan hij of zij dan wel mee in de verandering?

Het betekent overigens niet dat je in deze fase moet blijven zoeken naar een middenweg. Je wilt uiteindelijk wel een besluit nemen. Soms kan dat als team, waarbij de meeste stemmen gelden. Soms is het goed om als leidinggevende vooraf kaders te stellen en uiteindelijk de knoop door te hakken. Het is belangrijk dit aan de start van de belangentafel aan te geven: “Ik wil graag jullie belangen en visie op deze zaak horen, maar uiteindelijk is het mijn beslissing.”

Kom je er niet uit? Laat het faciliteren

Is het geen heet hangijzer, dan kan je deze werkvorm zelf toepassen. Maar is er een conflict of spannende situatie die de sfeer aantast, dan is het verstandig begeleiding te zoeken. Als je een burenruzie wilt sussen maar zelf één van de buren bent, dan werkt dat ook niet. Je perceptie is dan te gekleurd. Heb je een grote organisatie en kan iemand het voorzitten die niet nauw betrokken is bij je onderwerp? Dan hoef je zelfs helemaal niet extern.

Een paar dingen die je nu al zou kunnen doen:
– Vraag die collega eens hoe hij of zij tegen een kwestie aankijkt en waarom.
– Luister open naar suggesties en zet je eigen belang daarbij even opzij
– Ga eens na: hoe vaak heb je vandaag stilgestaan bij de belangen van een ander?

Ik ben benieuwd of dit een werkvorm is die je in je organisatie gaat gebruiken bij verschillende belangen. Of het je een andere kijk heeft gegeven op conflicten.

Kun je ondersteuning gebruiken?

Neem dan contact met mij door de mailen, of direct te bellen.

06 46 26 07 04 linde@twst.nl

Linde