De 5 versnellingslekken die je ambitie vertragen  

En hoe je ze in 90 dagen weer kunt versnellen.

Iedere organisatie kent het: ambities zijn meestal kraakhelder. Bestuurders en directies kunnen vaak scherp verwoorden waar ze naartoe willen. Toch stokt de uitvoering in de praktijk. Besluiten worden uitgesteld, teams versnipperen hun energie, of de strategie blijft steken in PowerPoint-presentaties die er flitsend uitzien, maar vaak het dagelijks werk niet raken.

In ons werk bij TWST noemen we dit versnellingslekken.

Het zijn terugkerende patronen die de snelheid en slagkracht uit een organisatie halen. Het mooie is: als je ze ziet, kun je ze aanpakken. Dat levert binnen 90 dagen al merkbare versnelling op. In dit artikel neem ik, Huib, je mee in de vijf lekken die we het vaakst tegenkomen en, belangrijker nog, wat er concreet nodig is om ze te dichten!

1. Het topteam is niet aligned

Het zal je niet verbazen. De basis voor versnelling wordt gelegd in de bestuurskamer. Als het goed gaat, maar ook als het minder gaat. Als bestuurders en directieleden namelijk verschillende verhalen vertellen, merk je dat vrijwel direct in de organisatie. Medewerkers krijgen tegenstrijdige signalen, besluiten worden vooruitgeschoven en er ontstaat ruimte voor interne politiek.

Zonde!

Bij een financiële dienstverlener zagen wij dit in de praktijk. In gesprekken onderschreef het directieteam unaniem dezelfde koers. Niets aan de hand zou je zeggen. Top zelfs! Maar zodra de prioriteiten concreet werden, stuurde de ene bestuurder op digitalisering, terwijl een ander bleef hameren op kostenreductie.

Voor middenmanagers werd het onduidelijk welke richting écht leidend was. Het resultaat: teams die langs elkaar heen werkten en investeringsbeslissingen die maanden bleven liggen.

De oplossing
Het is een misverstand dat iedereen hetzelfde moet denken om aligned te zijn. Juist niet! Het gaat om een gedeeld kompas en de veiligheid om het oneens te durven zijn. Want juist die stevige discussies leiden tot slimmere besluiten en een koers waar iedereen echt achter staat.

De oplossing is misschien simpeler dan je denkt: maak bewust tijd vrij voor het echte gesprek. Niet de agenda’s vol stapelstukken, maar maak tijd om stil te staan bij bestaansdoel, belangen en onderliggende aannames. Wij organiseren met teams regelmatig een alignmentdag, waarin verschillen niet weggepoetst maar juist uitgesproken worden. Door dit vervolgens structureel terug te brengen in maandelijkse check-ins, ontstaat er rust en koersvastheid.

Wat ik telkens weer zie: zodra een topteam samen uit één mond spreekt, ontstaat er een golf van duidelijkheid in de organisatie.

In het artikel Why strategic aligment matters – and how to achieve it (Harvard Business School Publishing, 2018) wordt uitgelegd waarom dit niet vanzelfsprekend is.

2. Strategie blijft hangen op PowerPoint-niveau

Tijd voor het tweede lek als het gaat over versnelling.

Een strategiedocument maken is vaak geen probleem. De echte uitdaging zit in de vertaling naar de praktijk. Zonder die vertaling herkennen teams de rode draad niet, raken ze verstrikt in een overvloed aan projecten, en vervaagt de focus.

En laat je nu net zaken scherp willen zien.

Bij een woningcorporatie die wij begeleidden, bleek dit pijnlijk zichtbaar. Ondanks een strategiedocument van 60 pagina’s kon slechts 10% van de managers de drie belangrijkste doelen benoemen. Het gevolg: teams werkten hard, maar aan te veel tegelijk. Er was geen duidelijke keuze in wat écht belangrijk was.

Lencioni: van besluit naar commitment

Patrick Lencioni beschreef dit fenomeen in zijn klassieke boek The Five Dysfunctions of a Team (2002). Eén van de kernproblemen die hij signaleert is lack of commitment. Teams nemen besluiten, maar voelen er geen collectieve eigenaarschap voor. Strategie wordt dan een intentie, geen realiteit. Het ontbreekt aan de duidelijke, expliciete afspraak: “Dit is waar we samen voor gaan, en zo gaan we het doen.”

En dat is precies wat er gebeurt als strategie alleen in PowerPoints leeft. Er is wel overeenstemming aan tafel, maar geen vertaling naar concreet gedrag en prioriteit in het dagelijks werk.

Oplossing: Must Win Battles en gedragscommitment

De sleutel is om strategie terug te brengen tot een klein aantal Must Win Battles. Drie tot vijf keuzes die richting geven en die iedereen kent. Cruciaal is dat deze niet alleen geformuleerd worden, maar ook worden omgezet in commitment op gedrag.

Dat betekent:

• Als team expliciet bespreken wat de keuze inhoudt – ook wat je niet meer doet.
• Duidelijk maken hoe elke Must Win Battle meetbaar wordt.
• Concreet benoemen welk zichtbaar gedrag erbij hoort.

Als adviseur help ik teams hier vaak bij door niet alleen de strategie te formuleren, maar ook de vertaling naar de dag van morgen te faciliteren: “Wat betekent dit concreet voor jouw agenda volgende week?”

Zo gaat strategie van PowerPoint naar praktijk, en van besluit naar commitment. In Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again van Peter Killing kun je hier meer over lezen!

3. De structuur werkt tegen de ambitie

(organisatie)structuren zijn ooit ontworpen om helderheid te geven. Maar in een dynamische context kunnen diezelfde structuren de ambitie juist belemmeren.

Bij een onderwijsorganisatie die ik begeleidde, speelde dit volop. De ambitie was helder: meer onderwijs op maat, met flexibiliteit in programma’s en meer samenwerking tussen de vakgroepen en opleidingen. In de praktijk zat de formele structuur echter nog vast in traditionele silo’s.

Elke sectie en opleiding had zijn eigen mandaten, budgetten en spelregels. Innovatieve initiatieven – zoals vakoverstijgende leerroutes– liepen stuk op eindeloze afstemming en het ontbreken van besluitkracht. Het gevolg: veel goede ideeën, maar weinig dat daadwerkelijk de student bereikte.

De oplossing
De sleutel ligt in het spiegelen van je structuur aan je Must Win Battles (zie versnellingslek 2). Waar versnelt de structuur, en waar remt hij af?

Onderzoek suggereert dat slechts 10% van de organisaties erin slaagt hun strategie goed te alignen met hun organisatiestructuur. (Design Your Organization to Match Your Strategy, Harvard Business Review, 2022). We adviseren daarom ook niet om grote structuurwijzigingen door te voeren,

De oplossing hoeft geen grote reorganisatie te zijn. Nee, echt niet. Vaak is het inrichten van een tijdelijke taskforce met mandaat al genoeg. Of het korter maken van besluitlijnen door besluiten lager in de organisatie te beleggen.

Uit ervaring zie ik dat kleine structurele ingrepen vaak direct merkbaar zijn.

4. Leiders blijven te voorzichtig

En dat is nergens voor nodig. Cultuur en leiderschap spelen een cruciale rol bij versnelling. Leiders die uitsluitend gericht zijn op harmonie, creëren comfort maar missen scherpte. Leiders die uitsluitend sturen op prestaties, zaaien angst en defensief gedrag.

Beide culturen vertragen.

Echte versnelling ontstaat pas als leiders balanceren tussen Care (vertrouwen, veiligheid) en Dare (uitdaging, verantwoordelijkheid). In een hightechbedrijf waar wij actief waren, bleken leidinggevenden loyaal aan hun teams, maar te terughoudend om op resultaten aan te spreken. Cruciale verbeteringen werden uitgesteld, en de ambitie om marktleider in Europa te worden verdampte langzaam.

De oplossing
Het ontwikkelen van een concreet gedragsrepertoire maakt hier het verschil. We laten leiders bijvoorbeeld kiezen voor één gedragsverandering – zoals het structureel aanspreken op afspraken – zodat ze die vervolgens zichtbaar kunnen maken in hun dagelijks ritme. Een maand later? Gedragsinterventie erbij! Zo groeit stap voor stap een cultuur waarin mensen zich veilig voelen én uitgedaagd worden.

Een krachtige inspiratiebron hiervoor is George Kohlrieser met zijn boek Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership (2012). Volgens hem creëren leiders die fungeren als een ’secure base’ uitzonderlijke prestaties.

5. Teams werken langs elkaar heen

Dit is het laatste versnellingslek.

Ambitie realiseren vraagt om ketensamenwerking. Toch zien we vaak dat teams vooral gefocust zijn op hun eigen KPI’s. Het gevolg: dubbele initiatieven, tegenstrijdige prioriteiten en verspilling van energie. Dat is niet omdat mensen niet wíllen samenwerken, maar omdat de omstandigheden hen daar nauwelijks toe uitnodigen.

En ergens is dat logisch.

De oorzaak ligt vaak in werkdruk en beoordelingssystematiek. Voor veel medewerkers is het al een enorme opgave om hun eigen KPI’s te halen. Daar worden ze immers primair op afgerekend. Het werk dat ze doen vóór of mét andere teams voelt daardoor als ‘extra’ en krijgt automatisch minder prioriteit. Het resultaat: teams blijven in silo’s werken, initiatieven verdubbelen zich en waardevolle energie gaat verloren.

Praktijkvoorbeeld: ZBO

Bij een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) dat verantwoordelijk is voor vergunningverlening zagen we dit scherp terug. Elk team had zijn eigen jaarplannen en KPI’s, vooral gericht op doorlooptijd en aantallen dossiers. Samenwerking met andere teams – bijvoorbeeld om processen te standaardiseren of digitale innovaties sneller door te voeren – kreeg daardoor nauwelijks prioriteit. Iedereen werkte hard, maar verbeterinitiatieven kwamen niet van de grond.

De oplossing

De sleutel zit in focus en prioritering. Wanneer organisaties kiezen voor een beperkt aantal Must Win Battles, wordt samenwerking vanzelf onderdeel van de prioriteiten. Teams voelen dan dat het niet alleen hun eigen KPI’s zijn die tellen, maar dat ze samen bijdragen aan een hoger doel. Wij organiseren in zulke gevallen korte ketenprestatiesessies. In die sessies maken teams afhankelijkheden en blokkades zichtbaar, spreken ze elkaar aan en vieren ze successen. Het effect is direct: samenwerking verschuift van ‘het kost extra tijd naar toegevoegde waarde.

Daarnaast is het cruciaal dat de beoordeling en waardering daarop worden afgestemd. Als teams alleen worden beloond voor hun eigen prestaties, zullen ze nooit structureel energie steken in ketensamenwerking. Zodra gezamenlijke resultaten meetellen – bijvoorbeeld door doelen op ketenniveau te formuleren of door managers te beoordelen op ketensucces – verandert het speelveld.

Als adviseur begeleid ik vaak het gesprek: welke prioriteiten zijn zó belangrijk dat we er samen onze schouders onder zetten? En hoe maken we dat zichtbaar in de manier waarop we doelen stellen, voortgang meten en successen vieren?

McKinsey bevestigt dit in Unlocking Success in Digital Transformations (pdf) (2018): organisaties die sterke ketensamenwerking inbouwen, rapporteren bijna 2x zo vaak dat hun transformatie succesvol is.

Cruciaal inzicht: lekken hangen altijd samen

Deze vijf versnellingslekken staan zelden los van elkaar. Een niet-aligned topteam, voedt een strategie die maar niet concreet wordt. Een starre structuur versterkt silo’s. En leiderschap dat te voorzichtig is, maakt het voor teams makkelijker om op hun eigen eiland te blijven. Daarom moet je altijd naar het systeem als geheel kijken. Onze manier van werken is simpel maar krachtig:

• Ambitie – Waar willen we heen?
• Rauwe realiteit – Wat gebeurt er echt?
• Onderstroom – Welke ongeschreven regels houden alles bij het oude?

De sleutel is vervolgens klein beginnen. Ga niet voor een mega-reorganisatie, maar een scherp experiment dat binnen 90 dagen zichtbaar resultaat oplevert. Door dit ritme vast te houden, ontstaat duurzame verandering.

Conclusie: versnellen zonder frustratie

Versnellingslekken zijn geen teken van falen, maar een logisch gevolg van groei en complexiteit. Het verschil zit in hoe snel je ze herkent en hoe doelgericht je ze aanpakt.

Een topteam dat de patronen zichtbaar maakt kan al binnen 90 dagen versnelling creëren die voelbaar is in de hele organisatie.

Bij TWST geloven we dat ambitie pas echt kracht krijgt als ze concreet, inspirerend en herhaalbaar wordt gemaakt. Niet door dikke rapporten of eindeloze reorganisaties, maar door scherpe keuzes, zichtbaar gedrag en kleine experimenten die energie vrijmaken.

Mijn vraag aan jou: welk versnellingslek herken je direct in jouw organisatie? En wat zou de eerste kleine stap kunnen zijn die jij morgen al zet om het te dichten?

Gebruikte bronnen

• Killing, P., Malnight, T. & Keys, T. (2006). Must-Win Battles: How to Win Them, Again and Again. Pearson Education / FT Prentice Hall.
• McKinsey & Company (2025). How Strategy Champions Win.
• Kohlrieser, G. (2012). Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership. Wiley.
• McKinsey & Company (2018). Unlocking Success in Digital Transformations.