Het marathon effect

Moniek: “Ok, het volgende punt op de agenda is de voortgang van ons verandertraject. Ik stel voor dat we een kort rondje langs de velden doen. Tom wil jij starten?”
Tom: “Na een voortvarende start lijkt het wat in te zakken. Eigenlijk gebeurt er niet veel meer. Ik probeer van alles. We hebben zelfs de nieuwsbrief helemaal gevuld met ons ‘Lonkend Perspectief’, maar dat brengt niet de spirit van het begin terug lijkt het.”
Yasmina: “Bij mij hetzelfde. En de managers blijven maar vragen naar het waarom, alsof we dat niet al duizend keer hebben uitgelegd. Hoe vaak moeten we nog hetzelfde herhalen? Ik word er eerlijk gezegd een beetje moedeloos van.”

Als je je eigen overleg in bovenstaande dialoog herkent, dan kan het zijn dat jouw team last heeft van het zogenaamde marathon effect. Wat het is en hoe je er je dit effect kunnen doorbreken, leggen we je graag uit.

Het marathon effect

De wereldwijd meest bekende marathon is de New York City Marathon. Bij deze wedstijd verschijnen jaarlijks meer dan 50.000 mensen aan de start, maar niet iedereen start tegelijkertijd. De kopgroep, de professionele atleten, start als eerste en heeft na de start wenig zicht op wat er achter hen gebeurt. Voor de laatste groep duurt het altijd even voordat ze ook daadwerkelijk van start zijn gegaan. En die laatste groep doet er ook beduidend langer over om te finishen dan de kopgroep.

Een directieteam dat een omvangrijke transformatie te managen heeft, kan zichzelf vergelijken met de kopgroep van de NYC Marathon. Ze zijn enthousiast van start gegaan, in goede conditie en goed voorbereid. Maar dan volgt toch het breekpunt op zo’n 30 kilometer. Ze raken uitgeput, de benen verzuren. Ze gaan langzamer lopen. En laat dit nou net vaak het moment zijn waarop ze achteromkijken, om te zien waar de rest van de organisatie blijft. Dan komt bovenop de vermoeidheid geheid de teleurstelling. Want sommige teams zijn nog niet eens van start gegaan! Andere teams lijken te wandelen en weer anderen zullen er nog wel 8 uur over doen… Het resultaat bij de kopgroep: oplopende frustratie. Je hoort ze denken: “Hoezo is de rest niet zo ver als wij?”

Hoe doorbreek je die cirkel?

Ieder team dat voor een veranderopgave staat krijgt vroeg of laat te maken met dit marathon effect. Je merkt dat je last krijgt van dit effect als je steeds vaker denkt of tegen elkaar uitspreekt: “Hoezo is dit nog steeds niet duidelijk?”, “Hoe vaak moet ik de boodschap nog herhalen”, en “Ze willen het gewoonweg niet begrijpen”.

Drie tips om het marathon effect te doorbreken

Tip 1: Dubbele marathon
– stap uit de kopgroep en ga weer naar start

Na de start zorg je dat je om de zoveel mijl uit de kopgroep stapt en je aansluit bij de teams die nog niet gestart zijn. Niet om ze uit te leggen wat er allemaal staat te gebeuren (“voor de zoveelste keer”), maar om te snappen waar zij dagelijks mee bezig zijn. Om een andere sportmetafoor aan te halen: breng de kleedkamer in de bestuurskamer. Dit geeft belangrijke informatie die wellicht tot resultaat heeft dat je als kopgroep de koers iets moet verleggen. Dit is een hele eenvoudige tip die soms lastig op te volgen is omdat de kopgroep de overtuiging heeft dat ze altijd iets moet brengen, iets moet uitleggen of verduidelijken. Daarmee stoppen geeft de ruimte om echt te luisteren.

Tip 2: Kopgroep wissel
– zet anderen voorop

Zet degenen die daadwerkelijk de implementatie moeten gaan doen aan kop. Zij bepalen de koers en stellen het implementatieplan op. Je doet, om in marathonvergelijkingen te blijven, als het ware een stapje terug. Dit vraagt van de directie een ander leiderschapskader: ’You don’t have to make the decision, you have to make sure the decision is made’.

Tip 3: De estafetteloop
– geef het stokje over

De directie start met een idee, een beeld van de gewenste verandering of een droom en haakt degenen die de verandering daadwerkelijk moeten gaan waarmaken in een vroeg stadium aan. Vraagt ze het verhaal verder te brengen. Als zij klaar zijn, geven ze het stokje weer over aan de directie, bijvoorbeeld omdat er strategische besluiten moeten worden genomen.

Zijn deze strategische besluiten genomen dan wordt het stokje van de verandering overgedragen aan de mensen die de praktische consequenties van een strategische keuze kunnen bepalen. Waarna de directie het stokje weer overneemt om te bepalen of de strategische keuzes nog staan of juist bijgesteld moeten worden. En ga zo maar door.

Het effect is dat je samen, op de meest slimme en effectieve manier de marathon loopt. Direct vanaf de start wordt alle wijsheid uit de organisatie meegenomen in de race.

Richting finish

Bij de NYC Marathon ligt het percentage dat finisht op 99%. Dat is een enorme geruststelling, ook voor jouw veranderproces. Uiteindelijk komt die gewenste verandering er wel. Onze tips kunnen het proces versnellen, verbeteren en leuker maken, zodat jullie als directie en als organisatie meer uitgerust de finish halen. En wie wil dat nou niet?