Hoe generatieproof is jouw organisatie?  

Als het gaat over generaties, zijn we geneigd te kijken naar gedrag. Hoe kunnen we mensen motiveren, vasthouden en enthousiasmeren? TWST bekijkt het graag ook in een breder perspectief. We kijken niet alleen naar manieren van leidinggeven of samenwerken met mensen uit verschillende generaties, maar ook naar inrichting én bestuur. Hoe beïnvloeden generaties en generatieverschillen de manier waarop je een organisatie inricht?  

Wij legden dit perspectief voor aan Leo van Wersch, co-managing partner bij RSM. RSM is adviseur op het gebied van Assurance, Tax en Consulting. Dit doen ze voor middelgrote organisaties en familiebedrijven op de nationale en internationale markt. Samen gingen we in gesprek over generatieverschillen en welke impact dit heeft op het aansturen van een organisatie.  

Keuzes voor de korte of lange termijn?

“Generatieverschillen herkennen we, maar vanuit generatiegericht denken moet je in mijn ogen als organisatie vooral kijken naar; wat heeft het individu nodig? Ieder mens is uiteindelijk anders”, geeft Leo aan. Hij ziet grote veranderingen in de manier waarop mensen in hun werk staan sinds de tijd waarin hij begon. Toen Leo begon met werken was er maar éen antwoord op de vraag: ‘Wat wil je worden?’ “Als je niet direct zei: ‘partner’, als antwoord bij je sollicitatiegesprek, dan kreeg je bij wijze van spreken de baan niet.” Want dat was wel het doel! Wat je ervoor moest doen en hoe hard je daarvoor moest werken was niet relevant.   

Tegenwoordig is dat heel anders. Mensen die nu bij een organisatie starten hebben in het algemeen een minder lang termijnperspectief. “Mensen komen voor een stuk ontwikkeling. Waar ze over vijf jaar staan weten ze meestal niet, ze willen vooral eerst dingen leren en daarna verder kijken.”  Zo zien ze bij RSM dat de manier waarop hun organisatie is ingericht, niet altijd bij ieder individu past. “Je start vaak als junior, groeit daarna door naar senior, komt in het management en kunt uiteindelijk partner worden. Wat ingewikkeld is, is dat ons model best veel geduld vraagt van mensen.” Wat gebeurt er op termijn wanneer minder mensen dat pad willen bewandelen?  

Het kortetermijnperspectief wringt bijvoorbeeld ook met de opleiding die een registeraccountant nog na zijn universitaire opleiding moet volgen. Deze opleiding duurt minimaal drie jaar en is in de praktijk meestal zelfs langer. Na het behalen hiervan ben je tekenbevoegd, maar kantoorreglementen voorkomen vaak dat je dit ook daadwerkelijk meteen mag doen. “Het gaat in dit vak echt om vlieguren maken. Dit is feitelijk ook belangrijk omdat het maken van een fout als eindverantwoordelijk accountant grote negatieve gevolgen kan hebben voor de carrière van de betreffende medewerker. De allersnelsten tekenen na acht jaar werkervaring, maar dat is uitzonderlijk snel.” Je moet dus een lange adem hebben, wil je dit vak gaan uitvoeren. En dat botst met de mentaliteit van veel generatie Y en Z-ers. Je ziet tegenwoordig dus ook veel meer mensen afhaken dan vroeger. En dat helpt het beroep en dus ook RSM niet om de arbeidsschaarste op te vullen.  

Werk kan niet altijd leuk zijn.   

Naast een minder actief bewandeld carrière pad merken ze bij RSM ook dat Generatie Y en Z vooral interessant werk willen doen. Zij willen werken met plezier en betekenis. En er moet ook ruimte zijn om jezelf in breed perspectief te ontwikkelen. Het moet mogelijk zijn om tijdens een sabbatical te gaan reizen, of parttime te werken wanneer er kinderen komen.  

“Daar was vroeger absoluut geen sprake van,” zegt Leo. “Tegelijkertijd kunnen we het niet altijd leuk maken. Niemands werk is altijd leuk. Als je in onze branche start, dan bestaat je werk de eerste jaren voor een aanzienlijk deel uit detailwerkzaamheden die niet door iedereen als inspirerend worden ervaren. En dat is lastig voor de starter van nu. “Je hebt een universitaire opleiding, bent uitgedaagd om groot te denken en hebt gehoord dat alles mogelijk is. Je denkt de hele wereld aan te kunnen en krijgt vervolgens de opdracht om, ik noem maar iets, voor 300 personeelsdossiers documenten bij elkaar te zoeken.”  Voor sommige jong professionals is dat een reden om af te haken.   

“Uiteraard is dit maar één aspect van het werk, en is het ook noodzakelijk om het vak echt te beheersen” geeft Leo aan. In dat kader zet RSM zich zeer actief in om als werkgever aantrekkelijk te blijven. “We steken bijvoorbeeld veel energie in scholing en ontwikkeling. Met een volwaardige academie en programma’s gericht op leiderschap zoals TWST dat voor ons verzorgt, kunnen we ons meten met de big four. Daarnaast is er veel aandacht voor leuke activiteiten, zowel binnen de afzonderlijke teams als organisatiebreed. Ook hebben we veel aandacht voor preventie. We hebben een speciaal bureau dat mensen onder de arm neemt als het even niet goed lukt. Dat helpt ons mensen duurzaam inzetbaar te houden. En dat is belangrijk in deze schaarse markt. Hoewel we medewerkers graag nog langer zouden willen behouden, zien we gelukkig dat onze “omloopsnelheid” met 17% een stuk lager is dan andere grote kantoren waar sprake is van zo’n 25%.”  

Hoe maak jij jouw organisatie aantrekkelijk voor generatie Z?

Andere generatie, andere KPI’s.  

Generatie Y en Z onderscheiden zich van vorige generaties in hun werk-privébalans. Dat is algemeen bekend, maar heeft voor RSM ook een aanzienlijke impact op de bedrijfsvoering. “Onze productiviteit is een belangrijke KPI”, geeft Leo aan. Dat was eerder ook al zo, maar toch is er een belangrijk verschil. “De KPI is hetzelfde, maar we zien een verschuiving. Ik moest vroeger 40 declarabele uren maken. Om dat te halen werkte ik vele uren meer. Mijn baas stond bij wijze van spreken om 08.30 uur bij de voordeur van het kantoor. Als ik om 8.35 uur binnenkwam was ik te laat en kreeg ik dat te horen. Ook als ik de avond ervoor tot 22.00 uur had gewerkt. Dat vond ik ook normaal.”   

Nu ligt dat anders. Tegenwoordig werken mensen steeds vaker gewoon hun contracturen. Hun declarabiliteit, dus het aantal uren dat zij actief voor een klant werken, is de afgelopen jaren dan ook gedaald. “Wij hanteren nog steeds dezelfde KPI, maar hebben deze de afgelopen jaren naar beneden bijgesteld.” Dit resulteert in een grote financiële impact, waar RSM actief op moet inspelen. Toch zorg je tegelijkertijd wel voor meer betrokkenheid en motivatie op de werkvloer wanneer je de KPI’s weet te verbinden aan wat elke generatie belangrijk vindt. Dit maakt ze niet alleen relevant voor het behalen van organisatiedoelen, maar ook voor de persoonlijke groei van medewerkers, ongeacht hun leeftijd.  

Zijn je KPI’s realistisch in de huidige manier van werken? 

Moeten ze bijgesteld of aangepast?  Zijn onze KPI’s in lijn met wat mensen motiveert?  

Voorbereiden op de toekomst.  

Een andere werk-privébalans, een kortetermijnperspectief, minder interesse om partner te worden en sneller interessant werk willen doen. De wensen vanuit de verschillende generaties hebben allemaal impact op hoe je de organisatie aanstuurt, maar mogelijk ook op hoe je deze op termijn inricht om de organisatie toekomstbestendig te houden. Hoe ziet Leo dit als het gaat om RSM?  

 “Dat is zeker iets waar we op termijn keuzes in moeten maken. Niet nu, of over drie jaar. Maar op termijn zeker. Ik kan mij goed een organisatie voorstellen waarbij het eigendom in handen is van aandeelhouders en de dagelijkse aansturing in handen van een management.” Een grote omschakeling van een partnerorganisatie waar de mensen met veel inhoudelijke ervaring de leiding hebben. Dat doet automatisch iets met de leeftijd van het management. Zeker wanneer je deze naast de gemiddelde leeftijd van onze organisatie legt, die gemiddeld jong is. We hebben veel mensen die al op hun achttiende bij ons starten. Als we naar de toekomst kijken zijn er verschillende modellen denkbaar die allemaal als overeenkomst hebben dat ze om een grote aanpassing van de organisatie vragen, aangezien veel belangen hierbij een rol spelen. We zijn dus niet van vandaag op morgen direct veranderd. Bovendien zijn er ook veel voordelen te noemen voor de wijze waarop we nu georganiseerd zijn. “Maar dat we op termijn iets moeten doen, is voor mij duidelijk.”  

In hoeverre is jouw organisatie toekomst bestendig ingericht? 

Welke stappen heb je hier mogelijk in te zetten en welke belangen spelen hierbij een rol? En waar heb je dan afscheid van te nemen? Linde helpt je verder.

Mail Linde