Ik zit de hele dag in overleg. Wanneer moet ik mijn werk eigenlijk nog doen?

door Huib Ribbens

Laatst sprak ik een manager die zichtbaar gefrustreerd was.

“Mijn agenda staat van acht uur ’s ochtends tot vijf uur ’s middags vol met overleggen. Daarna begint mijn echte werk pas. En het gekke is: ondanks al die afstemming lijkt niemand het gevoel te hebben dat we meer grip hebben.”

Ik vroeg hem hoeveel van die overleggen hij daadwerkelijk noodzakelijk vond.

Hij dacht even na.

“Misschien de helft. Maar als ik niet aanschuif, mis ik informatie. En als er vervolgens een besluit wordt genomen waar ik niet bij was, word ik er later vaak wel op aangesproken.”

Het gesprek bleef hangen. Niet omdat deze manager een uitzondering was, maar juist omdat hij zo herkenbaar is. In veel organisaties lijkt overleg de universele oplossing geworden voor elk vraagstuk. Ontstaat er onduidelijkheid? Plan een overleg. Loopt een project vertraging op? Plan een overleg. Moet de samenwerking verbeteren? Plan een overleg.

Het gevolg is een organisatie waarin mensen steeds harder werken aan afstemming en steeds minder tijd hebben voor waardecreatie.

McKinsey noemt dit verschijnsel collaboration overload: een situatie waarin samenwerking, afstemming en betrokkenheid zo dominant worden dat ze de prestaties juist beginnen te ondermijnen. Wat ooit bedoeld was om snelheid en kwaliteit te vergroten, wordt dan een rem op besluitvorming, eigenaarschap en resultaat.

Het probleem is meestal niet het overleg zelf

Veel organisaties proberen het aantal overleggen terug te brengen. Maar dat is vaak symptoombestrijding.

Overleg ontstaat namelijk niet vanzelf. Achter vrijwel ieder overleg zit een onderliggende behoefte. Mensen willen geïnformeerd worden, invloed uitoefenen, risico’s beperken of grip houden op de voortgang.

Wanneer een organisatie veel vergadert, is het daarom interessanter om niet naar het overleg te kijken, maar naar de vraag:

Welke onzekerheid proberen we met dit overleg op te lossen?

In onze praktijk zien we daarbij steeds twee dominante patronen terugkomen.

1. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor alles

De eerste oorzaak is onduidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming.

In theorie heeft iedere organisatie een organisatiestructuur. Op papier is vaak vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is. Maar in de dagelijkse praktijk blijken die grenzen regelmatig diffuus.

Daardoor ontstaat een cultuur waarin iedereen overal bij wil zijn.

Niet omdat mensen graag vergaderen, maar omdat zij risico ervaren wanneer zij níet aanwezig zijn.

Ze willen weten wat er speelt. Ze willen invloed kunnen uitoefenen. Ze willen voorkomen dat er beslissingen worden genomen die later gevolgen hebben voor hun afdeling. En bovenal willen ze voorkomen dat zij achteraf verantwoordelijk worden gehouden voor iets waar zij niet bij betrokken waren.

Zo ontstaat een opmerkelijk patroon. Steeds meer mensen worden uitgenodigd. Steeds meer mensen worden geraadpleegd. Steeds meer mensen krijgen inspraak.

Maar niemand weet nog precies wie uiteindelijk beslist.

McKinsey beschrijft dat veel organisaties hierdoor terechtkomen in eindeloze consultatierondes. Meer betrokkenheid lijkt dan gelijk te staan aan betere besluitvorming, terwijl de praktijk juist laat zien dat besluitvorming trager wordt en eigenaarschap vervaagt.

De kernvraag wordt onvoldoende beantwoord:

• Wie neemt het besluit?
• Wie levert input?
• Wie wordt geïnformeerd?
• Wie hoeft er eigenlijk helemaal niet bij te zijn?

Wanneer die rollen niet expliciet zijn gemaakt, groeit overleg vanzelf.

Wat het vraagstuk extra ingewikkeld maakt, is dat aanwezigheid in veel organisaties onbewust verbonden raakt met status.

Wie aan tafel zit, doet ertoe.

Wie niet wordt uitgenodigd, vraagt zich af waarom niet.

Zo wordt deelname aan overleg een doel op zich.

Mensen verdedigen hun plek in vergaderingen omdat aanwezigheid wordt gezien als betrokkenheid, invloed of belangrijkheid. Daardoor ontstaat een paradox: iedereen probeert grip te krijgen door dichter op het besluitvormingsproces te zitten, terwijl het besluitvormingsproces daardoor juist minder effectief wordt.

De vergadertafel wordt voller. Het eigenaarschap wordt leger.

2. Controle via overleg

De tweede oorzaak ligt vaak in de behoefte aan controle.

Veel managers organiseren overleg omdat zij grip willen houden op de organisatie. Dat is begrijpelijk. Maar opvallend genoeg proberen zij grip vaak te verkrijgen via gesprekken, terwijl die grip eigenlijk uit informatie zou moeten komen.

Wanneer ik leidinggevenden vraag waarom een bepaald overleg bestaat, krijg ik vaak antwoorden als:

• “Dan weten we hoe het ervoor staat.”
• “Dan hoor ik waar de risico’s zitten.”
• “Dan kan ik volgen of acties worden uitgevoerd.”

Dat zijn op zichzelf legitieme doelen.

Maar ze wijzen vaak op een ander probleem: de benodigde managementinformatie is niet beschikbaar, niet betrouwbaar of niet toegankelijk.

Daardoor wordt overleg een vervanging van informatie.

In plaats van een dashboard wordt een vergadering georganiseerd.

In plaats van een rapportage wordt een overleg gepland.

In plaats van een stuurgesprek op basis van feiten ontstaat een rondje updates.

McKinsey beschrijft dat veel organisaties hierdoor terechtkomen in een patroon waarin mensen voortdurend met elkaar communiceren zonder dat dit leidt tot betere besluiten of betere resultaten. Interactie wordt dan verward met samenwerking. Maar meer gesprekken betekenen niet automatisch meer voortgang.

Het valse dilemma van overleg

Wanneer organisaties constateren dat er te veel wordt vergaderd, volgt vaak dezelfde discussie.

“We moeten overleggen schrappen.”

Maar daarmee ontstaat een vals dilemma.

Alsof er slechts twee opties bestaan:

• het overleg houden;
• het overleg afschaffen.

In werkelijkheid bestaat er meestal een derde optie.

Namelijk: de onderliggende behoefte op een andere manier organiseren.

Wanneer een overleg vooral bedoeld is om mensen te informeren, kan een dashboard, weekrapportage of digitaal prestatiebord soms effectiever zijn.

Wanneer een overleg bedoeld is om besluiten te nemen, kan het helpen om vooraf duidelijk te maken wie besluitvormer is en welke informatie nodig is.

Wanneer een overleg bedoeld is om risico’s te monitoren, kan betere managementinformatie veel afstemming overbodig maken.

De vraag zou dus niet moeten zijn: “Kunnen we dit overleg schrappen?” Maar: “Welke functie vervult dit overleg en is dit nog de beste manier om die functie in te vullen?”

BILT: de onderliggende balans zichtbaar maken

Bij TWST kijken we naar dit vraagstuk vanuit het BILT-model®.

Want overleggedrag is vrijwel nooit een op zichzelf staand probleem. Het is meestal een gevolg van een verstoring elders in het systeem.

Besturing

• Beschikt de organisatie over de juiste managementinformatie?
• Zijn prestaties, risico’s en afwijkingen zichtbaar?
• Kunnen leidinggevenden sturen op feiten in plaats van op gesprekken?
• Wanneer Besturing onvoldoende ontwikkeld is, ontstaat vanzelf meer overleg om informatie op te halen.

Inrichting

• Zijn rollen, verantwoordelijkheden en besluitrechten helder?
• Weet iedereen wie eigenaar is van een resultaat?
• Is duidelijk wie beslist en wie geïnformeerd wordt?
• Wanneer Inrichting onvoldoende helder is, ontstaat vanzelf meer overleg om af te stemmen.

Leiderschap

• Hoe gaan leidinggevenden om met controle?
• Durven zij verantwoordelijkheid laag in de organisatie te beleggen?
• Of organiseren zij steeds nieuwe afstemmomenten om zekerheid te creëren?
• Leiderschap bepaalt in hoge mate de vergadercultuur.

Teameffectiviteit

• Vertrouwen teamleden elkaar?
• Spreken zij elkaar aan?
• Worden afspraken nagekomen?
• Teams met veel vertrouwen hebben minder behoefte aan controlemechanismen en minder behoefte aan voortdurende afstemming.

Minder overleg is niet het doel

De oplossing ligt niet in een rigoureuze vergaderstop.

Sterker nog: sommige overleggen zijn essentieel voor goede samenwerking en besluitvorming. De kunst is om de balans te herstellen tussen inrichting, besturing, leiderschap en teameffectiviteit.

McKinsey laat zien dat organisaties die hun samenwerking slimmer organiseren niet alleen betere resultaten behalen, maar ook aanzienlijk minder tijd kwijt zijn aan onnodige interacties. Toppresteerders blijken zelfs 18 tot 24 procent efficiënter samen te werken doordat zij veel bewuster omgaan met besluitvorming, informatie-uitwisseling en betrokkenheid.

Daarom is de vraag niet hoeveel overleggen een organisatie heeft.

De echte vraag is:

Wordt overleg gebruikt waarvoor het bedoeld is, of compenseert het voor onduidelijkheid in de organisatie?

Bronnen

• McKinsey & Company – Author Talks: Beyond Collaboration Overload (2021).
• McKinsey & Company – If We’re So Busy, Why Isn’t Anything Getting Done? (2022).
• McKinsey & Company – Too Many Meetings, Too Few Decisions (2022).