Ondermijning: Het als crimineel gebruikmaken van diensten van de bovenwereld voor illegale praktijken. Het is een wereld waar wij bij TWST ons niets bij voor kunnen stellen, maar waar Jeroen Smits alles van weet. Hij is hoofd RIEC bij Taskforce – RIEC Brabant – Zeeland. De Taskforce-RIEC geeft advies over en faciliteert een structurele en integrale aanpak van ondermijnende criminaliteit. Samen met het MT volgde hij een leiderschapstraining, met Belbinrollen als belangrijk onderdeel.
Inzicht in de diversiteit van je team zorgt namelijk voor een gemeenschappelijke taal, inzicht in jezelf maar ook vooral voor inzicht in de ander. Veel mensen zijn er al mee aan de slag gegaan, maar hoe dóe je er ook echt wat mee?
De kennismaking met kernkwaliteiten
De Taskforce–RIEC Brabant–Zeeland bestaat sinds vorig jaar en is ontstaan vanuit een fusie van vijf verschillende organisaties. Taskforce, de RIEC’s Zeeland/West-Brabant en Oost-Brabant en twee actiecentra. En daarmee kwamen niet alleen verschillende organisaties maar ook verschillende dynamieken samen. “Al die onderdelen brengen hun eigen DNA mee. Qua werkzaamheden en persoonlijkheden maar ook qua kernkwaliteiten,” legt Smits uit.
Om meer inzicht te krijgen in deze verscheidenheid aan rollen volgde het MT een leiderschapsprogramma bij TWST met daarin als onderdeel ook de Belbinrollen. “Juist omdat we nu met elkaar verbonden zijn, leek het ons goed om stappen te maken bij de vraag ‘hoe doen we dat?’. Middels die rollen kregen een eerste inzicht in de kerncompetenties van de MT leden. We keken naar vragen als: Hoe zitten die rollen in elkaar? En zijn ze eigenlijk wel goed verdeeld in ons team?”
De rolverdeling
Elke rol heeft eigen kwaliteiten. Creativiteit, nauwkeurigheid, voortvarendheid.
Hoe stel je nu binnen je team vast wie een plant is en wie de vormer? Dat kan door je eigen beeld naast dat van een ander te leggen. Daarom mochten de deelnemers, waaronder Jeroen, zelf een test invullen maar lieten ze dat ook door drie bekenden doen.
“Ik had hem zelf al eerder gedaan maar toch openbaarde het voor mij wel een inzicht in de persoon die ik ben. Je zit soms in een soort ontwikkeling waarvan je denkt; waarom lukt mij dat nou niet? Waarom kost het mij zoveel moeite? Ik heb dat bijvoorbeeld met de trekjes die, om in Belbinrollen te spreken, bij de vormer horen. Het visionair zijn, het vooruitlopen.” vertelt hij openhartig. “Het betekent niet dat ik het niet kan, maar wel dat die rol verder van mij af ligt. Dat inzicht gaf een stukje rust. Ook om het daar met mijn collega’s over te hebben gaf meer gezamenlijk inzicht.”
“Juist dat bespreken in een team geeft je ook een goede houvast om daar met elkaar afspraken over te maken. Als iemand in je team van nature een voorzitter is, dan moet je niet aan een plant vragen om de groep voor te zitten. Dan kun je veel beter je plant op een positie zetten om aan de voorkant van de planvorming te verkennen hoe je een en ander aan kunt vliegen.” legt hij uit.
Andere benadering
Kennis van elkaars kernkwaliteiten betekent daarom ook niet direct een enorme verandering.
“Wel zie ik een verschil in benadering. Juist doordat je inzicht in de rollen en de daarbij horende kernkwaliteiten krijgt, denk je er ook over na wie je tegenover je hebt zitten. Wie is hij of zij? Hoe zou ik binnen de rol mee kunnen bewegen, hoe krijg ik voor elkaar wat nodig is?”, dat inzicht kun je als leidinggevende soms ook bewust inzetten,” legt hij uit.
Een analist is bijvoorbeeld vaak een monitortype. “Het is in ons werk dan niet heel verstandig om deze rol bij een bestuurskrachtig gesprek met burgemeesters te zetten. Zo’n gesprek kan namelijk vragen om een snelle manier van schakelen, snel beslissingen nemen. Als je dat van nature niet in je hebt kan dat frustratie opwekken, omdat je niet bereikt wat je van tevoren had bedacht. Een monitor heeft vaak wat meer tijd nodig om iets voor zichzelf goed doordacht te onderbouwen. Dan kun je met zo’n monitor veel beter aan de voorkant het gesprek voeren zodat je zijn of haar waardevolle input kan laten meenemen in het gesprek met de burgemeester. Daarbij geef je diegene de ruimte om er goed over na te denken, om goed het verhaal te kunnen doen en zo toch inbreng te hebben”
Het met elkaar daar over hebben maakt ook dat je daarvoor open gaat staan. Smits: “Zo kan het zijn dat je bijvoorbeeld even een overleg overneemt. Of iemand die dat van nature veel beter kan het uitzoekwerk laat doen. Ik hoop dat het inzicht ook steeds meer in de rest van de organisatie komt, dat we elkaars kwaliteiten steeds beter inzetten. Daarom gaan we komende tijd samen met TWST starten van het trainen van onze medewerkers op adviesvaardigheden. Ook daar zal diversiteit weer centraal staan.
