Leiderschap en commissarissen, hoe zit dat? 

Wij spraken met Maarten den Ottolander, founder en managing director bij Hemingway Professional Governance, een full service organisatie voor toezichthouders en commissarissen op het gebied van (permanente) educatie, non- executive search en board evaluaties. Wij stelden hem de vraag: Wat is de rol van de RvC bij invulling van adequaat leiderschap? Leiderschap bekeken door de lens van strategie.  

“Commissarissen worden in toenemende mate betrokken bij de formulering van de strategie”, licht den Ottolander toe. “Het primaat voor strategie ligt bij de RvB, maar de betrokkenheid van de RvC is groot en wordt steeds groter”. Een goede strategie goedkeuren is één, maar ervoor zorgen dat die vanuit toezicht ook goed uitgerold wordt, is een tweede. Adequaat leiderschap is in dit geval van doorslaggevend belang en hier raken we aan de werkgeversrol van de RvC, die zich toch nog vaak beperkt tot het benoemen, begeleiden en ontslaan de bestuurders. “Maar die taakinvulling is aan het verschuiven naar de verantwoordelijkheid of het leiderschapsteam van de organisatie in staat is om de strategie ook uit te rollen. Deze ontwikkeling verzwaart en verdiept de werkgeversrol van de RvC. Want je moet dus verder kijken dan de individuen in de RvB”.

Hoe weet je als commissaris of het leiderschapsteam in staat is om de strategie ook tot een goed einde te brengen? Daarvoor kun je een aantal stappen volgen.

Stap 1: Wat zijn de belangrijkste pijlers van de strategie?

De strategie staat. En dan?

Begin dan als raad van commissarissen gezamenlijk met het in kaart brengen van de belangrijkste pijlers of succesfactoren van de nieuwe strategie. Den Ottolander: “Stel jezelf de vraag: wat zijn de key processen die écht op orde moeten zijn om deze strategie uit te kunnen voeren? Waarom zijn ze belangrijk? Als je strategie bijvoorbeeld over je digitale dienstverlening naar klanten gaat, dan is het belangrijk dat IT-systemen en kwaliteit van de op orde zijn. Dat systemen met elkaar kunnen communiceren bijvoorbeeld. Dat bespreek je met de RvB. Het is mijn overtuiging dat je daar als commissarissen inzicht in moet hebben om ook toezicht te kunnen houden op de implementatie”.

Stap 2: Wat zijn de belangrijkste portefeuilles in de RvB?

Vervolgens ga je kijken naar het belang, het gewicht van de verschillende portefeuilles in de RvB om deze strategie vorm te geven. We zijn volgens Den Ottolander gewend om te denken in vormen van ‘de CEO is eerste baas’, ‘de tweede baas de CFO’ enzovoorts. De vraag is of dat altijd zo is. Het hangt namelijk af van de te implementeren strategie.

Je maakt een ranking van portefeuilles. “Als je ziet dat internationalisatie en supply chain de meest belangrijke pijlers van de strategie zijn, dan betekent dat iets voor de verhoudingen en profielen in de RvB. Dan kan het zijn dat je een periode meer waarde moet hechten aan de kunde van de COO ten opzichte van de CEO of CFO”. Je gaat dan als het ware wegen welke portefeuilles belangrijker zijn, om de strategie tot een goed einde te brengen. “Dat kan zich vertalen in andere salarisverhoudingen binnen de RvB”.

Stap 3: Welke competenties hebben we echt nodig?

Daarna kom je bij de vraag: Welke competenties heb je nodig in je leiderschapsteam om die strategie tot een goed einde te brengen?

“De competenties die je nu in de RvB nodig hebt, kunnen wel eens anders zijn dan voorheen. Daarom breng je ze in kaart aan de hand van de strategie. Zijn de cruciale competenties voor het uitrollen van de strategie voldoende aanwezig in raad van bestuur? Zijn die nog ‘bij te lappen’ of niet?” Daarbij moet je volgens Den Ottolander niet te bang zijn om in de spiegel te kijken: “Als RvC moet je zicht hebben op het leer- en verandervermogen van het topmanagement. Op verouderde kennis of blijven hangen in eigen ervaring, die in rap tempo minder relevant wordt, komt veel voor. Maar ironisch genoeg ook bij de commissarissen. Je moet dus bereid zijn zowel bij jezelf, je RvC en de RvB te kijken of je nog relevant bent voor de nieuwe strategie. Dat is best spannend en het vraagt om een andere manier van denken.”

Het kan heel goed zijn dat key professionals niet in de RvB zitting hebben maar wel bepalend zijn voor het wel of niet slagen van de implementatie. Heb je als RvC zicht op de kwaliteit van deze key professionals? Het leiderschapsteam voor de strategie gaat dan verder dan de RvB.

“Toen ik vroeger werkte als directeur international marketing, werd ik bijvoorbeeld wel in de raad van bestuur, maar nooit in de raad van commissarissen uitgenodigd. Je ziet direct reports tegenwoordig steeds vaker en eerder bij het strategisch proces en de haalbaarheidstoetsing betrokken worden door de raad van commissarissen zonder de formele hiërarchische verhoudingen te passeren,” illustreert Den Ottolander.

Stel, je hebt een directie van drie die een strategie moet uitrollen waarbij de digitaliseringsslag cruciaal is. Dan is het goed dat je ook zicht hebt op degene die binnen de organisatie verantwoordelijk is voor dit thema. Een ander voorbeeld: Heb je als organisatie een belangrijke rol op het gebied van dienstverlening waarbij personeel cruciaal is bij het verwezenlijken van de strategie? Dan zul je toch echt van de HR professional willen horen waarom hij of zij denkt dat het personeelsbestand deze nieuwe strategie aankan.

Hamvraag: Is het leiderschapsteam in staat de strategie te verwezenlijken?

Het gevolg van een nieuwe strategie kan zijn dat het leiderschapsteam moet veranderen. “Je zult als RvC het team kritisch onder de loep moeten nemen.” Het betekent dat je soms interventies moet plegen in de samenstelling, dat je leden van het leiderschap moet vervangen of versterken door opleiding.

“De kern van mijn boodschap is, dat je met het formuleren van de strategie er nog niet bent. Je moet ook kijken of dit leiderschapsteam deze strategie tot een goed einde kan brengen. En dat betekent een verdieping van de werkgeversrol door de RvC. Daarom plaatsen we bij Hemingway ook steeds vaker top HR-professionals met kennis van transformatie in RvC’s,” vertelt Den Ottolander. “Uit onderzoek blijkt dat het succesvol uitrollen van de strategie niet ligt aan gebrek aan budget, technologie, visie of slimme strategie, maar aan de geschiktheid van de human factor en het leiderschapsteam. En daar zul je als RvC rekening moeten houden bij de haalbaarheidstoets van de nieuwe strategie.”