Leiderschap in onzekere tijden

Door: Thijs Leenman

Je verandert het gedrag niet duurzaam

In mijn werk als organisatiepsycholoog zie ik vaak dat managers juist in onzekere tijden harder hun best gaan doen om mensen mee te krijgen. Er wordt nóg eens uitgelegd waarom de verandering nodig is, de urgentie wordt scherper neergezet en de planning wordt strakker gemaakt. Dat is goed te begrijpen. Wanneer de druk toeneemt, wil je als leider voorkomen dat mensen alle kanten op bewegen.

Toch zit daar vaak ook de beperking. Want hoe harder we soms proberen mensen mee te krijgen, hoe groter de kans dat er iets anders ontstaat dan beweging. Oeps. Niet altijd in de vorm van openlijke weerstand, maar juist in subtielere vormen: mensen knikken instemmend, zeggen dat ze het begrijpen en vallen daarna terug in vertrouwd gedrag. In de praktijk zie ik dat geregeld gebeuren: professionals zeggen ja, maar doen nee.

De vraag is daarom niet alleen hóe we mensen beter kunnen overtuigen. De vraag is ook waarom het huidige gedrag voor de ander eigenlijk logisch is. Juist die vraag raakt ook aan de kern van mijn nieuwe boek Verander vanuit de ander. Niet omdat plannen, richting en urgentie onbelangrijk zijn, maar omdat zij zelden voldoende zijn om gedrag duurzaam te veranderen. Laten we hier wat dieper induiken.

Gedrag is niet los verkrijgbaar

Gedrag ontstaat niet op papier. Gedrag ontstaat in de dagelijkse werkelijkheid van mensen. In hun werkdruk, hun overlegstructuren, hun onderlinge verhoudingen, hun systemen, hun eerdere ervaringen en hun beeld van wat verstandig of veilig is om te doen. Daarmee komen we bij Kurt Lewin, de Duits-Amerikaanse psycholoog die vaak de grondlegger van de organisatiepsychologie wordt genoemd. Lewin vatte gedrag samen in een eenvoudige formule: Gedrag = Persoon × Omgeving.

Vrij vertaald stelt Lewin dat gedrag niet los verkrijgbaar is. Wat mensen doen, ontstaat in de wisselwerking tussen wie zij zijn, wat zij belangrijk vinden en de omgeving waarin zij werken. Dat klinkt wellicht als een open deur, maar in verandertrajecten handelen we er lang niet altijd naar. We doen alsof ander gedrag vooral ontstaat wanneer de boodschap beter wordt uitgelegd, terwijl gedrag vaak juist wordt vastgehouden door allerlei krachten in de leefwereld van de ander. Daar bouw ik op voort met een kleine uitbreiding: Gedrag = Persoon × Interactie × Omgeving.

De laatste categorie is een eigen explicitering van Lewins originele formule, gebaseerd op oud en nieuw onderzoek en de praktijk van de werkvloer. De x staat voor interactie.

Dat levert drie perspectieven en eenvoudige maar richtinggevende vragen op:

• Persoon: wat drijft ons om bij te dragen aan verandering?
• Omgeving: welke invloed heeft onze omgeving op hoe we ons gedragen?
• Interactie: welke gesprekken voeren we met anderen over de verandering?

Drie perspectieven om inzicht te krijgen in gedrag 

In verandertrajecten zie ik vaak dat de persoon pas laat echt in beeld komt. We vragen wel wat mensen van de verandering vinden, maar minder vaak welke behoefte onder druk komt te staan. Terwijl juist daar veel terughoudendheid vandaan kan komen. 

Perspectief 1: Persoon: wat drijft ons om bij te dragen aan verandering? 

De persoon gaat over wat mensen drijft om wel of niet bij te dragen. Uit oud en nieuw onderzoek komen zes universele drijfveren naar voren die ons gedrag sturen: Status, Competentie, Helderheid, Autonomie, Verbondenheid en Eerlijkheid. 

Deze zes drijfveren komen voort uit twee toonaangevende onderzoeksvelden: de Zelfdeterminatietheorie en het SCARF-model. Samen geven ze een bruikbaar overzicht van wat ons in beweging brengt en wat weerstand kan oproepen. 

Om wat duiding te geven: denk eens aan een ervaren professional die jarenlang op een bepaalde manier heeft gewerkt en daarin veel expertise heeft opgebouwd. Wanneer een nieuwe werkwijze wordt geïntroduceerd, kan die inhoudelijk best verstandig zijn, maar tegelijk voelen alsof zijn of haar vakmanschap minder waard wordt. Dan gaat het niet simpelweg om weerstand tegen verandering, maar om status en competentie die onder druk komen te staan.

Voor managers is dit onderscheid behulpzaam. Zodra je ziet welke drijfveer geraakt wordt, kun je gerichter veranderen. Bij competentie helpt het om de eerste stappen klein en oefenbaar te maken. Bij helderheid helpt het om onderscheid te maken tussen wat al vaststaat en waar nog ruimte zit. Bij autonomie helpt het om invloed te geven binnen duidelijke kaders. Weerstand is dan niet langer een hinderlijk blok beton op de route, maar informatie over wat er in de bovenkamer van de ander speelt.

Perspectief 2: Omgeving: welke invloed heeft onze omgeving op hoe we ons gedragen?

De tweede bril is de omgeving. Wat mij opvalt, is dat veel organisaties vooral naar de formele omgeving kijken: functies, afdelingen, rapportagelijnen en besluitvorming. Dat is begrijpelijk, maar het is zelden het hele verhaal. Achter het organogram bestaat altijd een sociale organisatie, waarin invloed vaak heel anders loopt dan op papier.

Achter de formele organisatie schuilt vaak een onzichtbare organisatie. De hiërarchie laat zien wie welke positie bekleedt, maar niet per se wie werkelijk invloed heeft. In iedere organisatie is er een kleine groep mensen die het informeel voor het zeggen lijkt te hebben. De houding die zij ten opzichte van de verandering kan de doorslag geven.

Daarom loont het om het informele netwerk in kaart te brengen. Wie hebben het voor het zeggen? Wie worden als experts gezien? Wie verbinden afdelingen of teams met elkaar? Soms gaat het er niet eens zozeer over wat er gezegd wordt, veel belangrijker lijkt wie het zegt. Dat nodigt uit tot een andere manier van kijken. Niet: wie stribbelt er tegen? Maar: welke invloeden zijn bepalend voor gedrag? Wie beïnvloedt wie?

Perspectief 3: Interactie: welke gesprekken voeren we met anderen over de verandering?

De derde bril is interactie. Daarmee bedoel ik niet alleen dat mensen elkaar beïnvloeden, maar vooral dat verandering ontstaat in gesprekken. Op organisatieniveau, afdelingsniveau, teamniveau en in de informele gesprekken tussendoor. Ieder gesprek dat iemand voert over verandering doet als het ware een duit in het zakje voor de veranderbereidheid van diegene.

In organisaties waar verandering van de grond komt, zie ik vaak dat er bewust ruimte wordt gemaakt voor gesprekken tussen collega’s. Niet alleen formeel, maar ook informeel. Juist in die interacties wordt betekenis gegeven aan de verandering. Daar wordt bepaald of iemand zich gezien voelt, of er erkenning is voor expertise en of of we daadwerkelijk mee kunnen denken.

Daarom helpt het om interactie niet als sluitstuk van verandering te behandelen, maar als wezenlijk onderdeel. Hoe spreken we op organisatieniveau over de verandering? Wat gebeurt er op afdelingsniveau? Wat klinkt er in teams? Welke informele gesprekken vinden plaats tussen collega’s?

Leiderschap in onzekere tijden: hoe dan wel?

Voor managers in onzekere tijden ligt hier een praktische opgave. Niet minder richting geven, maar wel preciezer kijken. Het helpt om bij één lopende verandering drie vragen te stellen, die aansluiten bij de perspectieven:

• Persoon: welke drijfveer staat onder druk?
• Interactie: welke gesprekken worden wel gevoerd, en welke blijven uit?
• Omgeving: welke sociale invloeden houden gedrag op zijn plek?

Juist in onzekere tijden is de verleiding groot om vooral tempo te maken. Dat is begrijpelijk en soms nodig. Toch ontstaat duurzame verandering zelden alleen doordat leiders harder duwen. Verandering ontstaat wanneer we beter gaan zien waarom gedrag logisch is, en vervolgens precies dáár ingrijpen waar de leefwereld van de ander kan gaan meebewegen.

Om dat te bewerkstelligen, heb ik een werkbaar veranderframe opgesteld, te vinden in Verander vanuit de ander. Daarmee kun je zonder tempo te verliezen heel gericht zien welke drijvende en remmende krachten gedrag logisch maken. Dan wordt veranderen niet alleen een stuk effectiever, maar ook vaak een beetje leuker.

Over de Thijs Leenman
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken.

Op de boekpagina www.verandervanuitdeander.nl vind je meer informatie, en een gratis toolkit om te downloaden.