‘Mensen moeten het vertrouwen voelen dat hun ideeën het uitproberen waard zijn’

12 februari 2017

Snelle verandering in organisaties: het lijkt een contradictio in terminis, zeker als het gaat om verandering van houding en gedrag. Taaie vraagstukken dus. Volgens steeds meer veranderkundigen kan het echter wel degelijk. Onder hen ook Linde Peters en Simon van der Veer. Zij publiceerden een boek met de veelzeggende titel Move before you’re ready, over hoe je snel en continu verbetert.

MBYR ofwel ‘onaf’ beginnen met veranderen lijkt lijnrecht in te gaan tegen alles wat altijd in de veranderkunde als vanzelfsprekend is beschouwd. Dat klinkt iets te stevig, want Hans Vermaak schreef hier al in 2009 over in zijn boek Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Veranderkundig is er inderdaad een sterke voorliefde voor aanpakken die tegemoet komen aan planmatigheid en draagvlak. Ondertussen zijn er ook genoeg aanpakken die al knutselend en rommelend ontstaan. Dat deze manier van veranderen momenteel ‘hot’ is, komt vooral doordat we elkaar continu wijs maken dat de wereld complexer wordt en sneller verandert en door de enorme populariteit van Agile-methodieken zoals Lean, Scrum en de Lean Start-up. Onze boodschap is om niet in uitvoerige plannenmakerij te verzanden of in heisessies over de nieuwe cultuur te gaan praten, maar versneld in beweging te komen en aan de slag te gaan. Vooraf weet je het minst over wat wel of niet werkt! Maak er een praktijkexperiment van en ‘prototype’ de verbetering in gedrag en werkwijzen zoals je die nastreeft.

Dus cultuurverandering hoeft ook niet drie tot vijf jaar te duren, zoals zo’n beetje alle deskundigen beweren?
Dat zou wel gemakkelijk zijn als wij dat beaamden, maar die vraag stond niet centraal in ons boek. Alhoewel, ik zou het enorm lastig vinden om ook ergens in de tijd te zeggen: ‘En nu is de cultuur veranderd!’ Ik durf wel te beweren dat het passé is om cultuurveranderingen in ‘as is’ en ‘to be’-grafieken te vangen waarbij mensen een vragenlijst invullen en gaan rationaliseren hoe de cultuur nu werkt en zou moeten werken. In ons boek pleitten we voor meer poten in de klei-interventies. Schuif aan bij elkaars werkoverleggen, organiseer zelfonderzoek, maak verbeteren aanstekelijk met inspirerende verhalen en succeservaringen die aanmoedigen om te blijven uitproberen, leren en verbeteren. En balanceer tussen het waarderen van de huidige praktijk – wat werkt goed, wat moeten we vasthouden – en het ter discussie stellen – waar kan het beter, waar knelt het nog? Ongetwijfeld verandert de ‘cultuur’ dan vanzelf mee, zolang het maar geen doel op zichzelf wordt, zoals Jaap Boonstra in zijn boek Leiders in cultuurverandering al betoogt.

Voor managers lijkt me dat nogal eng. Die willen immers alle processen zo goed mogelijk beheersen omdat er targets gehaald moeten worden?
Dat is een aanname dat managers dit eng zouden vinden. Dit is sterk afhankelijk van je karakter en de werkcontext. Gedij je bijvoorbeeld goed in snel wisselende omstandigheden of houd je liever de touwtjes in handen en wil je het liefst zo min mogelijk verrassing? En in een rechtbank hecht men nu eenmaal meer belang aan beheersmatigheid dan in een andere context. Ik herken wel dat managers, maar ook adviseurs zoals ik, opgevoed zijn om een goede diagnose te stellen, een veranderplan te maken en het veranderproces goed te managen. Terwijl het in de huidige realiteit belangrijk is om deze diagnoses en plannen als potloodschetsen te zien en maximaal open te staan voor flexibiliteit en nieuwe inzichten. Daarmee bevat een veranderplan enkel hypotheses die het onderzoeken waard zijn. Blijf continu op zoek naar feedback via experimenteren om te testen of deze hypotheses valide zijn. Een belangrijke succesfactor is dat mensen vertrouwen voelen dat hun ideeën de moeite waard zijn om uit te proberen, zodat je de ideeënkracht van je organisatie en het verbetervermogen maximaal aan slingert. Jitske Kramer noemt mensen ‘kopieermachines’, dus het is gevaarlijk om als manager te snel jouw doelen als gegeven te introduceren. Je wilt mensen aanmoedigen doelen kritisch te onderzoeken zodat het zelfstandig leer- en verbetervermogen toeneemt. In plaats van dat ze jouw gedrag en doelen gaan ‘klonen’, en daarmee ook ongemerkt jouw ‘foute’ kennis.

Maar al die managers houdt u ook nog voor dat ze zonder voldoende draagvlak moeten beginnen.
Zeker weten! Draagvlak zorgt ervoor dat je een pas op de plaats maakt en daar blijft hangen. Je blijft namelijk praten met elkaar en je smoort zo de beweging om daadwerkelijk tot actie over te gaan. We willen graag iedereen een comfortabel gevoel geven, iedereen aan boord hebben. Maar het gaat juist om het leren verdragen van ongemak, het opzoeken van het conflict. Anders vindt er geen verbetering of vernieuwing plaats en blijf je met elkaar rommelen binnen de marges van wat toelaatbaar is binnen je team of organisatie zodat de goede harmonie in stand blijft. Je moet bestaande praktijken, patronen en processen echter ter discussie stellen. Dan gaat het schuren, want je komt aan dominante werk- en denkwijzen; ‘zo moeten we blijven werken want anders gaat de klant mopperen’. De druk tot conformeren en consensus bereiken is dan erg groot. Terwijl bij verbetering, maar helemaal bij vernieuwing, draagvlak juist onwenselijk is. Blijven praten met elkaar zorgt voor een middelmatige uitkomst, want je staat uiteindelijk op een plek waar iedereen het over eens is. Terwijl je wilt juist de randen opzoeken van de huidige praktijk. Daar waar het oncomfortabel voelt, want daar zit de energie en de spanning om tot echte verbetering te komen.

Als je ziet dat agile-technieken meer doel dan middel geworden zijn: hoe wendbaar willen we dan werkelijk zijn?
Terechte vraag. We zijn nu eenmaal kuddedieren en gevoelig voor populaire methodes. Daar rennen we snel achteraan om maar niet tot de achterblijvers te horen. En als agile-technieken dan een hamer zijn, is elk probleem ineens een spijker geworden. In het boek pleiten we er daarom ook voor om Agile niet tot doel te verheffen of ‘uit te rollen’ in de organisatie. Een one-size-fits-all-approach is er namelijk niet, hoe verleidelijk dat soms ook klinkt: ‘Als we iedereen opleiden in de lean-systematiek, dan zit het continu verbeteren in onze genen’. Blijf daarom in elke context onderzoeken wat voor jou qua taal en aanpak wel en niet werkt. Er zitten hele krachtige principes in het agile-denken, zoals het visueel management, de klant en de werkvloer centraal, kort-cyclisch werken met weekstarts, snel doen aan experimenten en die toetsen op effecten. Maar ga niet met oogkleppen op een agile-methodiek ‘uitrollen’. Professionals zijn eigenwijs en dat is maar goed ook. Gebruik die eigenwijsheid en geef ruimte aan de creativiteit, zodat mensen binnen hun eigen werkcontext die taal en aanpak maken waar zij warm voor lopen en waarmee zij hun verbeterambities kunnen waarmaken.