Psychologische veiligheid is absoluut nodig en dit is waarom
16 juni 2022
•2 minuten
Uitgeroepen tot een van de beste dienstverleners van 2024!
Bekijk de MT1000Uitgeroepen tot een van de beste dienstverleners van 2024!
Bekijk de MT100016 juni 2022
•2 minuten
Psychologische veiligheid is cruciaal voor een goed teamgevoel maar ook voor innovatie en leervermogen. Het is een veilige plek om risico te durven nemen om zo ambities waar te maken. Psychologische veiligheid en prestatienormen zijn twee afzonderlijke, even belangrijke dimensies, en ze zijn allebei nodig om een superieure teamperformance te bereiken (Edmondson, 2018). Maar welke factoren zijn hierop van invloed en hoe ziet psychologische (on)veiligheid er in de praktijk eigenlijk uit? Wij spraken Lotte Hanegraaf over veiligheid en het belang van eerlijkheid hierin.
“Uitleggen wat psychologische veiligheid is, vinden veel mensen lastig, maar ze voelen het vaak wel als het er is. Het is een werkomgeving waar je op een veilige manier risico’s durft te nemen. Een klimaat waarin teamleden en leidinggevenden durven te zeggen wat ze vinden zonder dat ze bang zijn om afgewezen te worden”, legt Lotte uit.
“In een veilig team kun je fouten maken zonder bang te zijn om te falen. Je durft ideeën te opperen, ook al weet je nog niet of ze passen. Je voelt de vrijheid om te zeggen wat je denkt. Dat is heel belangrijk voor innovatie en creëert een proces van continu leren, dat blijkt uit diverse onderzoeken. Bij het veeleisende Google is het zelfs onderdeel van de cultuur, en dat is niet voor niets.”
Een bekend schema dat dit aantoont is dat van Amy Edmondson. Met haar boek ‘De onbevreesde organisatie’ heeft zij het begrip psychologische veiligheid binnen organisaties en teams op de kaart gezet. Daarin kijkt ze naar de motivatie en verantwoordelijkheid, en de mate van psychologische veiligheid. Daaruit blijkt dat teams met een hoge motivatie én een hoog gevoel van psychologische veiligheid in de learning zone komen. Als je die combinatie hebt, dan halen leden van een team het beste uit hun eigen werk en uit elkaar. Zijn zij in staat om uitdagende ambities waar te maken.
We werken bij TWST in dit kader ook veel met de theorie van Lencioni, waarbij ook voor vertrouwen en conflicten durven aangaan een belangrijke rol is weggelegd. Het is de basis voor een hecht en effectief team. Hij heeft een piramide bestaande uit vijf lagen. Van boven naar beneden:
’Onderling vertrouwen’ (je kwetsbaar op durven stellen) en ‘Constructief conflicten bespreken’ (de bereidheid om je écht uit te spreken) zijn hier belangrijke pijlers in. Patrick Lencioni benadrukt dat je voor optimaal resultaat alle 5 lagen moet nastreven. Om de bovenste laag ‘focus op de resultaten’ te realiseren, moeten de lagen eronder ook goed functioneren.
Het klinkt dus heel simpel. Je deelt je fouten, je successen, je bent open en eerlijk en je team voelt zich veilig. Zo simpel is het echter niet. Want wat voor de één prettig voelt, kan een ander onaangenaam vinden. Lotte legt uit: “Onveiligheid is iets wat langzaam kan ontstaan. Als je eerst een goede band met bijvoorbeeld je leidinggevende hebt, maar er nieuwe medewerkers komen dan verandert vaak de dynamiek. Het kan dan zijn dat een teamlid zich ineens onveiliger voelt.” Dat iemand het als minder veilig ervaart, betekent niet dat het ook echt onveilig ís. “Dat zit vaak bij de medewerker zelf. De ervaringen van mensen zijn verschillend. Je kunt het niet direct voor iedereen veiliger maken maar wel toetsen waar het gedrag vandaan komt. Daarmee kan een teamlid het ook voor zichzelf veiliger maken,” licht ze toe. Het feit dat wij aannames doen is een vaststaand gegeven. Maar als je zelf last hebt van een gevoel van onveiligheid dan is het helpend om de aannames die je hebt te onderzoeken.
Aannames gaan vaak automatisch. Je maakt ze vaak snel op basis van je eigen interpretaties en ervaringen. Daar kun je niet zoveel aan doen. Wel kun je je er bewust van zijn dat jouw waarheid geen waarheid hoeft te zijn. Dan handel je minder snel vanuit je aanname want dan kun je nog toetsen of je eerste gedachte wel of niet klopt.
Veiligheid betekent in de praktijk dus niet dat je alleen maar aardig tegen elkaar bent. “Je moet ook durven zeggen dat het even niet goed gaat, wat er beter kan,” licht Lotte toe. “In de praktijk zie ik daarin dat het veel verschil maakt in wat voor soort organisatie je werkt. Je kunt je voorstellen dat de gevolgen van een fout anders zijn bij een financiële dienstverlener dan in een ziekenhuis. Als je in het ziekenhuis een fout maakt, dan zijn de consequenties waarschijnlijk veel ingrijpender.” Dat kan ervoor zorgen dat mensen onzekerheden, twijfels of fouten niet durven delen, legt Lotte uit. “Terwijl juist het delen van twijfels, fouten én successen cruciaal is voor psychologische veiligheid. Dat zijn de momenten waar je van kunt leren, waar je samen verder op kunt bouwen.”
“Je behoeftes uitspreken is spannend, maar het maakt op den duur wel het verschil.”
Die verantwoordelijkheid ligt niet bij de leidinggevende alleen. “Het is belangrijk om als lid van een team aan te geven wat jouw behoeftes zijn naar jouw overige teamleden. Iedereen heeft behoefte aan een andere manier van werken en sturing. Een leidinggevende kan simpelweg niet iedereens behoefte zelf uitvinden. Dit doe je als team samen, door uit te spreken wat jouw behoeftes zijn. Dat is spannend, maar maakt op den duur wel het verschil.”
Wil je weten hoe je psychologische veiligheid creëert? Lees dan ook het artikel ‘5 manieren om meer veiligheid binnen je team te creëren om het lerend vermogen te versterken‘.