Samenwerken in perspectief bij het UWV

15 juni 2021

Wanneer je als werknemer niet meer kunt werken om medische redenen, kan het zijn dat je bij de divisie Sociaal Medische Zaken (SMZ) van het UWV terechtkomt. Daar beoordelen professionals de mogelijkheden en situatie van de werknemer. Een belangrijk moment voor heel veel mensen.

Deze divisie van het UWV zit momenteel in een transitie waarbij ze van een lijn gestuurde hiërarchische organisatie richting een meer bottom-up gestuurde organisatie bewegen, waarin de professionele teams de regie over de uitvoering richting de klant voeren.

Dat is nogal een switch.

Om deze verandering in gang te zetten, is het district Utrecht & Flevoland van SMZ onlangs het traject ‘Samenwerken in perspectief’ gestart. Hiermee heeft het UWV als doel vragen van klanten en oplossingen in de uitvoering dichter bij elkaar te brengen.

Het SMZ Utrecht & Flevoland schakelde voor dit traject de hulp van drie externe bureaus in. TWST slaat samen met de Human Capital Group Talent Development en Ardis onder de noemer ‘TeamC’ de handen ineen. Om faciliterend leiderschap te ontwikkelen onder het management, de regierol over de uitvoering in de verschillende professionele teams te stimuleren en team- en resultaatgericht werken naar een hoger plan te tillen.

Van hiërarchie naar zelfregie – De aanleiding

Een organisatieonderdeel van taak- en productiegericht naar meer oplossings- en klantgericht te krijgen, gebeurt niet over één nacht ijs. Het is een lange marathon, geen sprint. Het is een hele uitdaging en eentje die TWST samen met de twee andere partijen graag aangaat.

Een belangrijke verandering bovendien, nu de druk op deze divisie toeneemt door een toenemende mismatch tussen vraag naar en aanbod van sociaal-medische dienstverlening. En minstens net zo belangrijk is dat de regeldruk op veel punten eerder als beknellend dan ondersteunend wordt ervaren. Met negatieve consequenties voor het werkplezier en de ervaren werkdruk als gevolg.

De aanleiding van de verandering is de huidige structuur, licht Gertjan Post, Districtsmanager Utrecht Flevoland, toe: “Je hebt binnen onze organisatie nu best veel te maken met mensen die door de jaren heen gevormd zijn aan de hand van een gelaagd en hiërarchisch model. Hierin geeft de manager aan wat de opdrachten en taken zijn, die weer voor een deel afkomstig zijn van centrale stafafdelingen of voortkomen uit interne regelgeving en protocollen. Dit willen we gaan omdraaien naar meer regiegericht denken waarin de professionals die in direct contact staan met de klant in hun team bepalen wat de meest adequate dienstverlening is. Dan kan de uitkomst bijvoorbeeld zijn dat je niet voor elke klant dezelfde dienstverlening aan de dag legt.”

Maar hoe ziet zo’n verandertraject er nou concreet uit? Enerzijds onderzoeken we de cultuurkant van de organisatie en anderzijds gaan we dieper in op het behalen en vastleggen van de resultaten.

TWST kijkt daarbij met de partijen in TeamC zowel op managementniveau als op uitvoerend teamniveau. We geven tips en tricks om teams goed te kunnen coachen en reiken ook op instrumenteel niveau handvatten aan.

En die eerste stappen die de teams nu zetten, worden zelfs al zichtbaar.
“Managers hoeven niet overal meer een antwoord op te hebben.”
Post: “Ik vind het fijn om te zien dat nu al steeds meer managers gebruikmaken van een faciliterende stijl waarbij de verantwoordelijkheid voor oplossingen en daarnaar te acteren bij de medewerker wordt gelegd en managers niet in de valkuil trappen om te veel keuzes op inhoud te maken.

Managers hoeven niet overal meer een antwoord op te hebben, maar zouden in mijn beleving vooral gericht moeten zijn op het creëren van omstandigheden die ervoor zorgen dat houding en gedrag in goede banen wordt geleid. We zien dat ze nu ook durven zeggen: onderzoek zelf gerust de beste oplossing en aanpak en ga ook aan de slag met het halen van de uitvoering.

Naast het management hebben we ook een adviesteam dat onze professionele teams bij het realiseren van inhoudelijke uitdagingen kan ondersteunen. Het vertrouwen dat hiervoor nodig is, groeit zichtbaar. Want uiteindelijk zou het toch niet uit moeten maken dat de ene collega in Utrecht zit en de andere in Almere? Het belangrijkste is dat de specialisten op bepaalde gebieden bij elkaar komen, de kennis en competenties bundelen zodat de klant goed, efficiënt en eenduidig wordt geholpen.”

Het moet niet bij plannen maken blijven

Een organisatie als deze is natuurlijk vaker met verandertrajecten gestart. “Het is bij dit traject dan ook heel belangrijk dat het niet bij plannen maken blijft,” benadrukt Gertjan Post. “Het is in alle geledingen best wel zoeken geweest naar bewustwording. Bewustwording van onze positie, maar ook van wat dan nodig is om zaken in gang te zetten. Maar op het moment dat die bewustwording er is, zien we verandering optreden. Dat collega’s de beweging van Samenwerken in Perspectief ook echt omarmen.”

In dit traject werken we als TWST binnen TeamC volgens vaste stappen, maar de invulling van wat er uit die stappen komt kan per team verschillen. We geven handvatten om met behoud van eigen leiderschapsstijl (of verschillende stijlen) verandering teweeg te kunnen brengen.
“Het is belangrijk om naast de professionele kaders ook altijd ruimte te houden voor de menselijke maat.”
Daarbij speelt de gevoeligheid van de thematiek natuurlijk ook een belangrijke rol. “Onze klanten komen bij de afdeling Sociaal Medische Zaken op het moment dat ze een beperking ervaren om (volledig) aan het werk te blijven. Je kunt je voorstellen dat het behoorlijk wat met je doet als je bijvoorbeeld na twee jaar bij een baas in de Ziektewet hebt gezeten en voor de omvang van je inkomen vervolgens afhankelijk bent van een beoordeling van UWV SMZ. Daarom is het belangrijk om naast de professionele kaders ook altijd ruimte te houden voor de menselijke maat. ”

Gedroomd resultaat

Hoewel het traject pas net gestart is, zien ze in Utrecht & Flevoland al een aantal veranderingen op het gebied van samenwerking.

Post: “We kijken anders. Zo nemen we bij sollicitaties de coachingskwaliteiten en het regiegericht werken ook steeds bewuster mee. Je moet inhoudelijk goed zijn, maar ook in staat zijn anderen verder te helpen, multidisciplinair samen te werken en nieuwe wegen in durven slaan.”

Dat vraagt een andere manier van kijken, van iedereen.
“TWST heeft ons tot op heden al op diverse manieren merkbaar geholpen, van inzicht in elkaars handelen en hoe we elkaar kunnen versterken en aanvullen tot het meedenken welke aanpassingen in structuur en inrichting hier het beste bij passen”, adus Gertjan Post.

Tijd voor de toekomst

Nu we uit de startblokken zijn, gaat de uitrol ook steeds meer richting de professionele uitvoeringsteams.

Post: “We hebben wel gezegd; de routekaart is voor ieder team gelijk, alleen de snelheid, wat je onderweg tegenkomt en welke afslagen je dan neemt, dat kan voor ieder team en individu weer anders zijn. Het is heel fijn als je op deze route de ondersteuning krijgt van een professionele externe partij met een kritische en kundige blik.”

Een mooie verschuiving, waarvoor we als TWST onze kennis heel graag delen.

Zo kun je zelf ook meer teamgericht gaan werken

Heeft jouw organisatie ook de ambitie om meer uit het teamgericht werken te halen? Deze stappen helpen je op weg:

  1. Geef tijd en aandacht aan het verhaal. Wat is een ieders intrinsieke motivatie om op een andere manier te gaan werken? Neem de tijd om deze verhalen met elkaar te delen. Praten doe je niet alleen op managementniveau. Juist daar waar de nieuwe manier van werken geïmplementeerd gaat worden, ontstaan de beste ideeën.
  2. Ondertussen… nodig je de teams uit alvast aan de slag gaan. Ook al is het nog niet voor iedereen duidelijk wat de bedoeling is, staan de neuzen nog lang niet dezelfde kant op, is het communicatieplan nog in de maak: daag de teams uit om al doende te ontdekken wat werkt en wat niet werkt. Laat stap 2 als inspiratie dienen voor stap 1.
  3. Tot slot. Geef het podium aan teams die nu al op een andere manier werken en daardoor beter presteren en meer plezier hebben in het werk. Andere teams zullen hun aanpak kopiëren en vervolgens verbeteren. En zo levert ook deze derde stap inspiratie op voor de eerste.

Meer weten over dit traject? Neem gerust contact op met Tamira.

Privacyvoorkeur centrum