Stick to the plan and to the people

20 december 2018

Tenders winnen heeft weinig met beton en staal te maken, maar alles met mensen. 

Hoe werk je succesvol samen als opdrachtgever en opdrachtnemer in een complexe omgeving? 

Wanneer je in de krant leest over grote infraprojecten in Nederland, dan is het vaak negatief nieuws. Denk aan de Zeesluis bij IJmuiden of de Noord Zuid lijn. Planning niet gehaald, bedrijven in financiële moeilijkheden. Toch kan het ook goed gaan, zo bewijzen Rijkswaterstaat (RWS) en IXAS; een consortium van Ballast Nedam, Fluor, Heijmans en 3i Infrastructure. Samen organiseerden en bouwden zij de afgelopen jaren de weguitbreiding van de A9 Gaasperdammerweg tussen Holendrecht en Diemen over een lengte van 9 kilometer. Door een integrale en unieke manier van werken realiseerden zij de afgelopen jaren dit megaproject van circa 700 miljoen. In dit artikel nemen we je mee in de succes elementen uit de samenwerking.

Het project A9 Gaasperdammerweg, waar moet je aan denken? 

Het betref het ontwerpen, bouwen, onderhouden en financieren van een wegverbreding bij Holendrecht. De capaciteit van het wegennet wordt hierdoor verdubbeld. Het is ook de langste tunnel van Nederland en de enige tunnel met een op- en afrit in de tunnel zelf. En dat onder een woonwijk door waar 90.000 mensen wonen. Tijdens de bouw, dient het verkeer gewoon doorgang te vinden en mogen omwonenden en weggebruikers niet te veel hinder ondervinden.  

Complex? Zeker. Vooral als je bedenkt dat opdrachtgever en opdrachtnemer via een tender tot het winnende ontwerp moeten komen. Anderhalf jaar werk voor een team van 60 personen, zonder de garantie dat je de opdracht uiteindelijk gegund krijgt. Win je? Dan bouw je in vier jaar tijd niet alleen een stuk weg en een tunnel. Je bouwt tegelijk ook een organisatie, met in de hoogtijdagen 800 personen, die vijf jaar later weer geslonken is tot circa 20 man. Dat alles in samenwerking met opdrachtgever RWS. 

Het moment gaf ruimte om het anders te doen! 

Een aantal factoren aan de start van de tender gaven de ruimte om deze tender anders aan te vliegen dan vorige tenders. De bouwfraude had grote impact op de sector. Er was sprake van een vertrouwensbreuk. Opdrachtgever en opdrachtnemer stonden tegenover elkaar in plaats van naast elkaar. Je zag dat partijen contractuele stelling innamen. Er werd enkel nog gecommuniceerd en gerealiseerd via contracten, formele vastlegging, boetes en maatregelen.  

Helen Miley, contract manager bij RWS licht verder toe: “De tender A9 Gaasperdammerweg werd ook nog eens in het dieptepunt van de bouwcrisis in de markt gezet. Het was op dat moment het enige project van die omvang. Daardoor was veel talent enthousiast en bovendien beschikbaar. Zowel aan RWS-zijde als aan IXAS-kant verzamelden zich een groep mensen die er helemaal voor wilden gaan en ook de kwaliteiten bezaten om van het project een succes te maken.”  

Helen vertelt dat er net een nieuwe landelijke tunnelstandaard was ontwikkeld. Daarin waren zaken beslecht over veiligheid die voorheen onduidelijk waren. Aan zowel opdrachtgevers- als aan opdrachtnemerskant was de druk en het belang om te presteren conform de nieuwe standaard hoog. Maar het bood ook ruimte om zaken anders aan te pakken, zowel bij RWS als bij IXAS. Ze kozen aan beide kanten een nieuwe benadering, waarbij minder vanuit de techniek gekeken werd en meer vanuit de klantvraag.

Wat stond er centraal in deze nieuwe benadering? 

  1. Het bouwen van een topteam
  2. De balans tussen formeel en informeel samenwerken
  3. Samen leren: best forproject, stick to the plan & stick to the people 

1.Het bouwen van een topteam 

Er stond bij RWS een gemotiveerd, besluitvaardig en zeer inhoudelijk geïnformeerd team klaar. In het team waren de verantwoordelijkheden duidelijk, het team snapte elkaars belangen en er was veel aandacht voor de interactie. 

Ook bij IXAS stond het bouwen van een goed team stond vanaf dag 1 centraal. De ontwikkeling van mensen heeft altijd de aandacht gehad van Peter Schouten, namens Fluor Infrastructure de EPCM-projectdirecteur voor de Gaasperdammertunnel. Bij ieder nieuw teamlid vroeg hij: “Waarom wil jij deze tender winnen? Wat ga jij doen om het project tot een succes te maken? En wat wil je hier leren?” Peter’s persoonlijke motivatie? Hij had voor IXAS twee tenders verloren. “Als je er net naast grijpt, is dat echt wel even slikken.” Deze keer moest het dus echt anders. Daarnaast was hij zelf gebruiker van het wegennet in het te ontwikkelen gebied. Dat maakte hem extra betrokken.

Hij koos bewust voor diversiteit in het team en niet alleen voor mensen met technische ervaring. Het combineren van ervaren mensen met jong scherp talent werkte goed. Een jonge vrouw van 27 met bedrijfskundige achtergrond, kreeg een sleutelfunctie in het MT. “Ze was misschien jong maar is een ontzettende doorpakker en had de perfecte mentaliteit voor de klus,” geeft Peter aan.  

“Ook al gaat een tender om de techniek van beton en staal. Een tender win je met je mensen.” Er werd een groep gecreëerd die zaken durfden te benoemen. Het team zorgde voor ambitie, focus en energie. Voor de belangrijke mijlpalen ging iedereen tot het gaatje. Daarnaast was er een duidelijke visie en strategie neergezet, met duidelijke mijlpalen en afspraken over de manier van werken. Sommige mijlpalen haalden ze net niet. Dan werden er duidelijke afspraken gemaakt met RWS over de restpunten.  

Dat er een goed team stond bleek al tijdens de eerste bijeenkomst met RWS. Helen, geeft aan dat er verschillende goede partijen meedongen in de tender. Partijen die het project zeker succesvol hadden kunnen uitvoeren. “Het team van IXAS paste helemaal in dit rijtje: dit team was een team dat Champions League niveau kon en wilde spelen. Een team wat inventief was, begrip had van de techniek, maar ook het politieke spel kon spelen. Dat gevoel is gebleven.” Het gevoel van IXAS aan de andere kant van de tafel was hetzelfde. Er ontstond de openheid om het echt samen te gaan doen. 

RIXWAS 

Het was Frank de Vries van RWS die de naam RIXWAS (een combinatie tussen RWS en IXAS) bedacht tijdens de eerste alignmentdag na de gunning. “Als ik RIXWAS hoor dan word ik warm, dat raakt me nog steeds, geeft Helen aan. “Het is een groep mensen die heeft geloofd dat ze samen dit project konden maken.” Ja, ze hebben er allemaal van wakker gelegen, er is geëscaleerd, soms werd het spel hard gespeeld en raakte het mensen ook persoonlijk. Maar altijd hard op de inhoud en zacht op de man. Er heerst aan beide kanten trots op hoe er is samengewerkt. Zowel mensen van IXAS als van RWS hebben het gevoel dat het ‘mijn tunnel is als ze er nu langs rijden. Aris van Erkel, TTI-manager van IXAS, gaat zelfs nog een stapje verder. “Ook buiten RIXWAS vonden we eigenaren; bij de tunnelbeheerder en de omwonenden bijvoorbeeld.”   

  1. De balans tussen formeel en informeel samenwerken 

Kern van de goede samenwerking was de balans tussen formele en informele communicatie en besluitvorming. Het is uniek hoe weinig contractuele stukken er zijn geschreven gedurende het project. Helen noemt het ambidextrous leadership* (ambidextrie staat voor tweehandigheid). Enerzijds een harde, juridische lijn voeren waarin je alles duidelijk vastlegt en stuurt vanuit hiërarchie en control. Anderzijds een informele lijn met veel overleg en afstemming met sturing vanuit verbinding en met ruimte voor creativiteit. 

Alles wat via de formele lijn vastgelegd moest worden, werd eerst via de informele weg besproken en besloten. “Voorafgaand aan formele overleggen, belden we altijd met elkaar om te zorgen dat we van elkaar wisten wat de belangen waren. We bespraken hoe we zaken voor elkaar konden krijgen en waar de speelruimte zat,” geeft Aris aan. Daarvoor heb je mensen nodig die emotioneel wendbaar zijn, kunnen schakelen tussen het formele en informele. Dat spel kunnen doorgronden en het ook leuk vinden, kan niet iedereen. “We hebben afscheid moeten nemen van de mensen die dat niet konden of wilden.” 

  1. Samen leren: best forproject, stick tothe plan & stick to the people 

Best for project

De term best for project kwam oorspronkelijk van de board maar Peter gebruikte hem ook regelmatig tegen hen wanneer zij keuzes wilden maken die niet in het belang van het project waren. Zo werden hem bijvoorbeeld meerdere keren bankzitters aangereikt vanuit één van de moederorganisaties. Mensen die tijdelijk zonder project zitten. Mooi voor de boekhouding om deze mensen op het project weg te kunnen schrijven. Maar niet best for project. “Het gaat erom continu alleen maar mensen bij het project te betrekken die op dat moment passen en die er helemaal voor willen gaan,” geeft Peter aan. “Ik ben dus regelmatig voor deze besluiten gaan liggen.” 

Aris brengt een nuancering aan. “Best for project is een schitterend uitgangspunt en heeft ons geholpen, maar het kan niet altijd. Je schakelt de context van het consortium niet zomaar uit. Als één van de partijen uit het consortium een product zelf in huis heeft, dan werden zij de leverancier van een dienst of product; zelfs als er in de markt misschien een gelijkwaardige partij het goedkoper kon aanbieden.

Stick to the people 

Gedurende de hele tender, tot ver in de oplevering van het project hebben IXAS en RWS de juiste personen binnen het project gehouden en kennis geborgd. “We wilden gedurende het project zo veel mogelijk blijven werken met de mensen met wie we begonnen waren,” geeft Peter Schouten aan. “We wilden samen leren. Dat deden we door nieuwsgierig te zijn naar elkaar en elkaars belang en transparant te zijn.” Resultaat: iedereen wilde zo lang mogelijk betrokken blijven bij de bijzondere cultuur die er binnen RIXWAS gecreëerd was. Stick to the people werd daarmee in feite omgedraaid. Door mensen in het begin actief aan zich te binden, bleven mensen uiteindelijk uit intrinsieke motivatie plakken bij het project.

Stick to the plan 

Aan de start werd het ontwerp goed doorgrond. Daarna was het in de uitvoeringsfase continu de uitdaging om geen nieuwe dingen toe te voegen omdat je het nog mooier en beter wil doen. Daarmee bestaat het risico dat je te veel af gaat wijken van de oorspronkelijke plannen, je op onverhoopte problemen stuit en daarmee uit de planning en het budget loopt. De term stick to the plan heeft daarbij geholpen.

Ging dan alles goed? Nee! 

Voortdurend integraal met elkaar te werken en alle planningen halen is zeker niet altijd gelukt. Op verschillende momenten stond er zo veel druk op het project dat mensen heel hard werkten en deadlines toch niet werden gehaald. “Overleggen waren dan zeker niet altijd constructief en luisteren naar elkaar werd moeilijk. Iedereen focuste dan op zijn eigen expertise.”

De mannen van IXAS vertellen: “We vonden elkaar binnen het MT van IXAS in het bedienen van de opdrachtgever en de gezamenlijke ambitie, maar lang niet altijd op de gezamenlijke aanpak. De echte inhoud en strategie werden soms buiten het MT besproken en besloten. Er was geen strakke manier van rapporteren aan elkaar. Hierdoor ontstond veel informele macht in het systeem. De concretisering van de strategie ontstond in de wandelgangen. Gelukkig hadden we wel altijd een consistent verhaal richting de opdrachtgever.”   

Peter Schouten zegt: “IXAS is een succes voor de opdrachtgever. Het eindproduct is goed en tijdig gerealiseerd met heel weinig formele stukken om problemen op te lossen. IXAS is trots op dit resultaat, maar verdient helaas nog steeds geen geld aan het project.” Niet alle ambities zijn gerealiseerd. “We hebben allemaal concessies moeten doen,” geeft Helen Miley aan. “Maar overall heerst het gevoel dat er een unieke prestatie is geleverd vanuit een bijzondere samenwerking tussen opdrachtgever en –nemer vanaf het eerste uur totdat het project gerealiseerd is.” 

Tot slot een paar tips: 

Peter Schouten

Zorg voor begeleiding vanaf het eerste uur. Dit deden wij met TWST; met Anja Ringerwöle en collega’s waaronder een visual artist en een acteur. Zij hielpen ons continu te focussen op de behoeften van de opdrachtgever. Als je die goed kent, dan kun je jouw opdrachtgever echt verrassen en het gesprek scherp voeren. 

Aris van Erkel

Als er problemen zijn, haal iets uit het systeem en maak het simpeler i.p.v. dat je het verzwaart met meer mensen of hoger management erbij. En let bij problemen op de energie en veerkracht van je mensen. Laat je coachen. Je hebt externen nodig die je een spiegel voorhouden. Dit is topsport!

Helen Miley

Zorg ervoor dat je altijd je alternatieve scenario’s hebt doordacht en alleen ruimte weggeeft als het nodig is. Want zodra je het weggeeft is het ook weg.

Meer weten over dit project? Neem contact op met Anja Ringerwöle. 

 

* Meer over ambidextrous leadership? Lees: https://www.london.edu/faculty-and-research/lbsr/diie-ambidextrous-leadership  of bekijk: