Stuck in the middle

“We zoeken een leiderschapsprogramma voor onze top 40,” zegt de L&D-manager tegenover me. “De directie wil meer eigenaarschap en strategisch leiderschap.” Ik knik. Goed dat er aandacht is voor leiderschap. Maar ik stel toch even die ene vraag: “En wat doen jullie voor de middle managers?” Ze glimlacht vriendelijk. “Die komen later. Eerst het hogere management. Als zij het goede voorbeeld geven, volgt de rest vanzelf.” Ik snap de gedachte. Maar wat ik óók weet: zo werkt het in de praktijk meestal niet.

Middle managers maken het verschil — of niet

In de afgelopen jaren hebben we met tientallen organisaties gewerkt aan verandering, leiderschapsontwikkeling en cultuurtransities. En keer op keer zien we hetzelfde patroon: als je de middle managers niet meeneemt — en serieus opleidt — dan komt die strategie niet van de grond.

Middle managers zijn geen doorgeefluik. Ze zijn de brug. Tussen top en werkvloer. Tussen plannen en praktijk. Zij sturen de teams aan die het werk doen waar klanten het écht merken. Ze zorgen dat veranderingen landen, houden het moreel hoog als het spannend wordt, en vertalen abstracte doelen naar concrete keuzes.

Zij maken het verschil. Of niet. En precies daarom moet je in hen investeren.

Tussen de druk van boven en de hectiek van beneden

Middle managers hebben een ingewikkelde opdracht. Ze worden geacht richting te geven, mensen te coachen, processen te verbeteren, het welzijn te bewaken én ondertussen ook hun eigen targets te halen.

Ze balanceren tussen de verwachtingen van boven en de realiteit op de vloer. Rollen zijn soms vaag. Mandaten onduidelijk. Ze moeten steeds meer, met steeds minder ruimte. Veel middle managers zijn van oorsprong vakexperts. Leidinggeven is er in de loop van de tijd bij gekomen, vaak zonder voorbereiding of opleiding. Geen wonder dat sommigen zich terugtrekken of afhaken.

En tóch houden velen van hen zich staande. Omdat ze loyaal zijn aan hun team. Omdat ze willen bijdragen. En omdat ze voelen dat hun rol ertoe doet — zelfs als die niet altijd erkend wordt.

Maar dat kan alleen als we ze ondersteunen. Niet met nóg een verandering van bovenaf, maar met ontwikkeling van binnenuit.

De lol van leidinggeven

Wat we hebben geleerd: als je middle managers opleidt, gebeurt er iets bijzonders. Niet alleen leren ze beter leiding te geven, ze gaan ook meer staan. Voor hun rol, hun team, hun visie. Ze voelen zich serieuzer genomen. Gezien. En dat vertaalt zich direct naar de werkvloer.

Je hoeft daarvoor geen grootschalige programma’s uit te rollen. Begin praktisch. Sluit aan in het werk. Gericht op hun échte uitdagingen. Laat ze oefenen, reflecteren, delen. In hun taal, op hun tempo.

Dat maakt ze niet alleen effectiever — het wordt ook leuker. En laat dat nou net zijn wat je nodig hebt in tijden van verandering.

Welke competenties zijn dan belangrijk?

We geloven niet in standaardlijstjes, maar we zien wel duidelijke patronen in wat werkt. Dit zijn de competenties waar we bij onze klanten vaak op uitkomen:

• Coachend leiderschap – Niet de oplossing geven, maar de goede vraag stellen.
• Veranderkracht – Flexibel blijven zonder richting te verliezen.
• Samenwerken over grenzen heen – In verbinding met andere teams en belangen.
• Empathisch communiceren – Luisteren, doorvragen, gesprekken voeren die ertoe doen.

Het mooie is: deze vaardigheden zijn te ontwikkelen. Mits je het aandacht en vertrouwen geeft.

De impact is enorm

Organisaties die investeren in hun middle managers zien sneller resultaat van strategische initiatieven, minder verloop, meer betrokkenheid én een hogere klanttevredenheid (McKinsey 2023). Waarom? Omdat het midden dan niet langer de vertragende factor is, maar de versneller. Van uitvoering naar eigenaarschap. Van volgen naar leiden.

Tot slot

We zijn gewend om naar de top te kijken als het gaat om leiderschap. Maar de echte verandering begint vaak in het midden. Dáár wordt het waar- of afgemaakt. Dáár zitten de mensen die iedere dag het verschil maken.

¹ McKinsey & Company – Activating middle managers through capability building (2023)

Benieuwd hoe TWST vorm en inhoud geeft aan leiderschap programma’s? Neem contact op met Linde Peters