Wie kent de situatie niet: de winst loopt al een tijd terug, kosten lopen op. Verbeterings- en sales-boost projecten zijn geïnitieerd, diverse kostenbesparende acties in gang gezet. En wat blijkt: verbetering op omzet en kosten blijft uit en je krijgt je vinger er niet goed achter.

In juni dit jaar werden wij als TWST-team een week begeleid door professor Peter Killing. Hij daagde ons uit om de ambities voor 2020 te concretiseren.Tijdens dit programma werd ter inspiratie de case van het Deense bedrijf Maersk Liner Business (MLB) gepresenteerd door de cfo.

Het decennia lang succesvolle internationale containerbedrijf begon vanaf de crisis van 2008 te sukkelen. In 2011 daalden marktprijzen zelfs met 50%. In 2012 kwam de cfo nieuw binnen. Meteen sloeg hem de schrik om het hart. Want zo zei hij: “they were losing 8 million dollar a day!”. En, iedereen deed er luchtig over. Want zo werd er gezegd “de containermarkt kent een cyclus van 7 magere en 7 vette jaren’. Bovendien, het management was overtuigd dat MLB een bijzonder bedrijf is: de beste performer in de branche. Als een van de weinige spelers blonken zij uit in het aanbieden van specifieke services, het hoogste % ‘on time delivery’, hoge klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid.

Ondanks de luchtigheid van het management, bleef de cfo onrustig. Want:

  • de overcapaciteit leek structureel;
  • geen enkel containerbedrijf stapte uit;
  • de financiële ruimte bij containerbedrijven om doorbraken te forceren ontbrak;
  • geen enkel containerbedrijf was in staat om de efficiëntie te verbeteren.

De cumulatieve verliezen liepen ondertussen op tot 500 mln EURO; het niveau van de omzet. Daar kwam bij dat diverse verbeteringsprogramma’s weinig resultaat boden.
“Er bleef iets onder de tafel”
De nieuwe ceo (2013) had, net als de cfo, het idee dat er ‘iets’ onder de tafel bleef. Zij begonnen samen hun beeld te vormen.In eerste instantie werd de performance van MLB gechallenged. Ze ontdekten dat over een periode van 10 jaar niet MLB het best presterende bedrijf was (wat iedereen intern dacht) maar 2 concurrenten. Die structureel een betere EBIT (10%) vertoonden dan MLB (5%). Toen de cfo dit inbracht, was het managementteam zeer verbaasd. Wonderwel bracht dit inzicht een opening om het intern verboden ‘C’ woord bespreekbaar te krijgen. Het ‘C’ woord stond voor ‘Cost leadership’, Het was altijd onbespreekbaar geweest omdat het management MLB als bijzonder in de markt zag, een echte ‘Differentiator’. En vanuit deze positie de ruimte nam om bijzondere (verliesgevende) services aan te bieden. Iedereen die van buitenaf naar deze bedrijfstak kijkt, weet dat maar 1 strategie succesvol kan zijn en dat is, door middel van schaalgrootte het creëren van maximale efficiëntie en lage kosten. Tijdens een driedaagse off-site heeft MLB de keuze voor ‘Cost leadership’ strategie intensief bediscussieerd. ‘The fish was on the table’ en het topmanagement was om. Binnen 1,5 jaar was MLB er weer bovenop en werden zwarte cijfers geschreven. Momenteel heeft MLB de nr. 1 positie in de markt ingenomen: 9% EBIT, 5% punt hoger dan welk ander concullega in de branche.
Sommige onderwerpen liggen erg gevoelig in organisaties. Het bespreekbaar maken ervan roept defensieve mechanismen (Argyris, 1990) op. Daarom laten we deze het liefst onbespreekbaar. Soms doen we dat bewust, maar vaker onbewust. We willen namelijk graag ‘in control blijven’ of bijvoorbeeld geen gezichtsverlies leiden. Om te voorkomen dat je als managementteam schaamte ervaart, worden bepaalde onderwerpen onbespreekbaar en houd je vast aan standpunten. Consequentie is dat oorzaken niet worden onderzocht en daardoor problemen blijven bestaan. We veranderen niets. Terwijl we bewust of onbewust eigenlijk wel weten dat niet veranderen niet effectief is. Het blijkt zeer lastig zijn om dit patroon te doorbreken omdat de discussie niet wordt gevoerd. Dat bleek aanvankelijk ook in de case van MLB: het ‘C”-woord mocht niet worden besproken. Daarmee bleef MLB zwaar verliesgevend.

Als het spannend wordt (‘we are losing 8 million a day’) is de neiging om defensief te worden vaak nog groter. Het helpt dan bijvoorbeeld om te onderzoeken wat de overtuigingen, mentale modellen, eigen theorieën en aannames zijn. In de MLB case bijvoorbeeld: ‘wat maakt dat we denken dat de best performer zijn in de branche; waar baseren we dat op en klopt dat wel?’. Door op zoek te gaan naar de feiten en interpretaties onderzoeken we hoe we de conclusies hebben getrokken (“wij als MLB zijn anders en de beste”). En in het geval van MLB bleek dat er concurrenten waren die succesvoller waren. Dat de gekozen ‘Customer intimacy’ strategie een onjuiste keuze was in een branche waar klanten feitelijk alleen geïnteresseerd zijn in lage prijzen. Cost leadership bleek hier de enige strategie om duurzaam de concurrentie te verslaan.

Kortom, krijg juist als het spannend is de ‘the fish on the table’ want daarin zit de doorbraak naar succes.