Two-Organizations Problem

door Huib Ribbens

Ik zat onlangs bij een directieoverleg. Op de agenda stond de voortgang van een groot veranderprogramma. Iedereen keek naar hetzelfde scherm, waarop een dashboard bijna volledig groen kleurde. Er werden twee korte vragen gesteld, mensen knikten tevreden en het overleg ging door naar het volgende agendapunt.

Diezelfde dag lunchte ik met een projectmedewerker uit dat programma. Zij vertelde een heel ander verhaal. Besluiten bleven liggen, teams hadden te weinig capaciteit en verschillende onderdelen van het programma zaten elkaar in de weg. Op papier liep het goed. In de praktijk voelde dat duidelijk anders.

Alsof er twee organisaties naast elkaar bestonden.

Twee organisaties tegelijk

Dat verschijnsel wordt treffend beschreven in het ‘Two-Organizations Problem’(Harvard Business review, juni 2026). Aan de ene kant is er de organisatie zoals directies die zien: strategieplannen, dashboards, KPI’s, programma’s en voortgangsrapportages. Aan de andere kant is er de organisatie zoals die iedere dag echt functioneert. Daar ontstaan informele routes en workarounds, botsen prioriteiten en duurt besluitvorming soms veel langer dan gedacht. Beide werkelijkheden zijn echt. Het probleem ontstaat wanneer de afstand ertussen te groot wordt.

De werkelijkheid wordt onderweg naar boven steeds netter

Dat gebeurt makkelijker dan we denken. Een projectleider meldt dat er een planningsissue is. Een manager vertaalt dat naar ‘enige vertraging’. In het dashboard wordt het uiteindelijk oranje of soms zelfs groen.

Niemand liegt. Maar onderweg verdwijnt wel informatie.

Hetzelfde zie je bij gedrag. In een leiderschapsprogramma kan iedereen hebben afgesproken meer eigenaarschap te tonen, terwijl in de praktijk besluiten nog steeds naar boven worden gedelegeerd.

De formele organisatie vertelt dan een ander verhaal dan het dagelijkse werk.

Ga kijken waar het werk gebeurt

Daar ligt wat mij betreft een belangrijke opdracht voor leiders. Niet nóg een dashboard maken, maar nieuwsgierig blijven naar wat er daadwerkelijk gebeurt.

Vragen die ik directies graag stel:

• Waar loopt het werk anders dan we hebben bedacht?
• Welke regels of processen omzeilen mensen om hun werk gedaan te krijgen?
• Waar wachten mensen onnodig op besluiten?
• Welke prioriteiten ervaren medewerkers werkelijk?
• Wat gebeurt er als het spannend wordt?

Juist die laatste vraag is interessant. Onder druk wordt zichtbaar hoe een organisatie echt werkt: wie besluit, wie eigenaarschap neemt, welke regels dominant zijn en of de afgesproken prioriteiten werkelijk helpen.

Niet controleren, maar begrijpen

Als leiders de organisatie ingaan, ligt controle op de loer: Worden onze afspraken wel nagekomen?

Interessanter is de vraag:  Waarom kiezen verstandige mensen ervoor om het anders te doen dan we hebben afgesproken?

Daar zit vaak cruciale informatie. Misschien werkt een proces niet. Misschien conflicteren KPI’s. Misschien zijn verantwoordelijkheden onduidelijk. Of misschien hebben we simpelweg te veel tegelijk georganiseerd.

De organisatie verandert niet in PowerPoint

Daarom verbinden we bij TWST ontwikkeling zoveel mogelijk aan het echte werk. Een strategie werkt pas als mensen er andere keuzes door maken. Een nieuwe structuur werkt pas als besluitvorming verandert. En leiderschapsontwikkeling heeft pas effect als gesprekken en gedrag in de praktijk anders worden.

De organisatie verandert uiteindelijk niet in PowerPoint of in een dashboard. Ze verandert in vergaderingen, klantgesprekken, besluiten en dagelijkse keuzes.