Verslaving in organisaties

29 september 2016

Auteur en collega Tjip de Jong schreef een boek en een artikel voor Management Site met als titel Verslaving in Organisaties. Tenenkrommende strategiedagen, complexe verantwoordingsdocumenten, nutteloze vergaderingen. Organisaties zijn verslaafd. Niet aan drank of drugs, maar aan zinloze routines. Het bijbehorende gedrag leidt tot niets en kost ons veel energie. We kunnen er zelfs ziek van worden. Verslavingen nemen de werkelijkheid over. Ze ondermijnen duurzame prestaties, demotiveren professionals en zetten organisaties steeds verder onder druk. Diep van binnen weten we dit wel, en toch doen we er allemaal aan mee. Lees het artikel van Tjip of nog beter…. Bestel z’n boek!

De afgelopen twee jaar heb ik een studie gemaakt van het concept verslaving. Dit naar aanleiding van een artikel in de Harvard Business Review waar parallellen werden getrokken tussen afkicken en organisatieverandering (Ferrazi, 2014). Ik schreef hier een blog over op managementsite ‘Managing change one day at a time’, waar ik ontzettend veel reacties op kreeg. Het was voor mij de aanleiding om wetenschappers, verslavingsexperts, (ex) verslaafden, managers, bestuurders en professionals te interviewen vanuit dit nieuwe perspectief op organiseren. In oktober verschijnt het resultaat van dit onderzoek in de vorm van een boek ‘Verslaafd aan organiseren’.

Verslaafd aan organiseren

Mensen in organisaties die werk maken van vernieuwing en verandering vertonen sterke overeenkomsten met mensen die worstelen met een verslaving. Ze vechten tegen routines en ingesleten patronen die al lang niet meer werken, maar waar ze niet afkomen. Daarbij vallen ze makkelijk terug in oud gedrag en ook al onderkennen ze de schadelijkheid van hun verslaving: ze zijn niet in staat ermee te stoppen. Verslaving heeft grote invloed op het functioneren van professionals. Het is ongezond, niet duurzaam en zet bovendien grote druk op cruciale aspecten in organisaties als samenwerken, autonomie, reflectie en (geestelijke) gezondheid en fitheid.

Herken je deze patronen in je eigen organisatie

  • Terugkerende, groots aangekondigde initiatieven om de visie, missie, strategie en het ‘waarom’ van je organisatie bij te stellen, te herijken of radicaal aan te passen. In de praktijk verandert er echter vrijwel niets.
  • Continue identificatie van problemen en het najagen van een bepaalde ‘professionele cultuur’. Zelfs waar het heel goed gaat in de organisatie, gaat het ineens niet goed genoeg.
  • Oneindige opstart van ‘impactvolle’ projecten die zelden worden afgemaakt. Professionals zijn ‘verandermoe’ en doen volgzaam mee.
  • Overgedetailleerde definiëring van taken en rollen in uitgebreide functieomschrijvingen. Maar ondertussen ontlopen mensen simpele verantwoordelijkheden en lijkt samenwerken onmogelijk geworden.

Disfunctionele organiseer processen

Organisaties staan bol van dit type activiteiten. Daarom is het hoog tijd dat we het beestje bij de naam noemen: organisaties zijn verslaafd. Je zou verslaving in organisaties kunnen omschrijven als een disfunctioneel proces van organiseren gebaseerd op dwangmatige handelingen. Met andere woorden: niet-werkende of nutteloze routines. Hierdoor raken de koers en richting van de organisatie steeds verder verwijderd van wat jij en je collega’s willen. Je voelt je als het ware op afstand staan. Dit is een ongemakkelijk gevoel. Helaas grijpen organisaties vervolgens vaak terug op bekende interventies en activiteiten, maar die versterken de verslaving paradoxaal genoeg juist. Als het erop aankomt doe je er keurig aan mee, ook al vind je het tijdverspilling.
Het lastige is dat verslaving een ‘sociaal organisatiefenomeen’ is. Collega’s, leveranciers, partners en zelfs klanten houden de gezamenlijke routines en handelingen in stand. Als gevolg van de ‘verslaving’ raakt het reactie- en denkvermogen van de organisatie en de professionals in de war: kritische tegengeluiden worden niet gehoord, autonomie verandert in volgzaamheid en keuzes zijn voornamelijk gericht op de korte termijn.

Verslaving verloopt geleidelijk, het sluipt de organisatie binnen. Ermee stoppen lukt niet. Minderen of afkicken gaat niet vanzelf.

De weg naar verandering is complex en ingrijpend. Maar gelukkig niet onmogelijk.

Uit de praktijk: Iedereen doet het, dus dan doen wij het ook!

‘Maar als het echt niet werkt, waarom doe je het dan?’ De man werd stil en keek uit het raam. Hij zuchtte diep en sprak vermoeid: ‘Ik weet het eigenlijk gewoon niet.’ Ik interviewde een HR-manager in een academisch ziekenhuis. Hij vertelde over de worsteling met een bestaand evaluatieproces van opleidingen. Het is een kolos van een programma, maar bijna niemand in het ziekenhuis is er enthousiast over. Zijn complete HR-team is ontzettend veel tijd kwijt om elk jaar alle POP-documenten te verzamelen, te archiveren en ervoor te zorgen dat er 100% scoring is. Op die score wordt keihard gestuurd, door zijn baas en door het college van bestuur. Immers, het motto van het ziekenhuis is niet voor niets ‘een leven lang leren’.

In het gesprek kwam naar voren dat dit project al meer dan tien jaar bestaat en dat men er niet over piekert om ermee te stoppen. Elk jaar is er een evaluatie, maar op hoofdlijnen blijft alles hetzelfde. De tijdsdruk in het ziekenhuis is bovendien zo groot dat er gebrek is aan wezenlijke reflectie met de betrokkenen. Bovendien is het ziekenhuis zeer hiërarchisch ingesteld. Het kent ijzeren wetten voor wie wat mag zeggen, wie niet en wie wat mag doen en wanneer. Aan de operatietafel gaat men vakbekwaam met leven en dood om, maar een gesprek over het organiseren van het werk verloopt knullig en onhandig. Wezenlijke feedback wordt in eerste instantie verwelkomd, maar leidt zelden tot interventies op beleid en strategie.

We bespraken wat dit inzicht betekent voor de HR-manager en misschien wel voor zijn team. Hij liet zijn agenda zien en vertelde over zijn werkdruk en die van zijn team, over het ziekteverzuim in de organisatie en de gelatenheid van professionals als het gaat om zaken die los van de medische professionaliteit staan, zoals leren samenwerken. ‘Ach, we hebben helemaal geen tijd om ons dit af te vragen en bovendien: waarom zouden we eigenlijk?’

Een ongemakkelijke waarheid

Misschien moet je even wennen aan het idee van verslaving in organisaties. Verslaving heeft tenslotte een negatieve lading. Toch is het hoog tijd dat we in de gaten krijgen waar we mee bezig zijn.

Mensen die verslaafd zijn, weten heel goed dat het gebruik schadelijk is, maar zijn niet bij machte dit te veranderen. Ze kunnen niet zonder, ook al weten ze beter. Al die nieuwe managementmodellen, trends en concepten bieden een kortstondige roes, net zoals een lijntje cocaïne dat doet. De realiteit is dat de situatie na een paar weken weer net als vroeger is, vaak nog wat erger.

Organisaties die verslaafd zijn, besteden een groot deel van hun tijd aan zinloze activiteiten. Deze activiteiten sluipen erin, vanuit een dieperliggende wens om structuur en routines te creëren die een vorm van collectief belang zouden dienen. Deze ambitie slaat al snel door: er ontstaat een wereld waarvan mensen voelen dat die hen gevangen houdt.

Het wordt een vaststaande werkelijkheid, een nooit eindigende theatervoorstelling. In de wandelgangen heeft iedereen het erover, maar er verandert niets. De routine is om consequent terug te grijpen op de verkeerde oplossing. Hoe komt dat? Een verslaving uit zich in talloze opgebouwde routines en gewoontes, meestal dwangmatig van aard. Een verslaafde weet heel goed hoe hij zijn verslaving verborgen moet houden: hij maskeert deze met leugens, bedrog of ingewikkelde redeneringen. Er zijn een aantal reflexen te onderscheiden op het moment dat je mensen confronteert met hun gedrag.

Reflex 1: het probleem ontkennen

Iemand die kampt met een verslaving, gelooft daadwerkelijk dat hij op basis van vrije wil gebruikt. Hij bedenkt allerlei kromme redeneringen die waarheid worden en bekrachtigt die keer op keer. In deze ontkenningsfase zijn mensen bijzonder gevoelig voor kritiek, juist omdat ze anderen en zichzelf graag overtuigen van het belang, het nut en de noodzaak van specifieke activiteiten. Toegeven dat iets eigenlijk niet werkt, zou de vraag blootleggen: ‘Maar waarom doe je dit dan?’ En zodra de handeling of het patroon in de organisatie onvrijwillig is, wordt elke rechtvaardiging eigenlijk een platte smoes. Rechtvaardiging van ‘hoe het hier in de organisatie nou eenmaal gaat’ is een vorm van het bedekken van schuld of schaamte. Rechtvaardiging bij verslaving leidt tot een versterking van een negatieve spiraal van emotie en beleving. Het wordt een continue cyclus van het bedekken van negatieve gevoelens met nieuwe pogingen om dit op te lossen – en zo verder. Dat verdiept en verergert de verslaving juist en maakt hem schadelijker.

Uit de praktijk: van veranderprogramma naar cultuurprogramma

Een managementteam komt bij elkaar om de inzet van een verandering programma te evalueren. Ze concluderen dat het niet gelukt is de gewenste resultaten te boeken en dat hun collega’s het traject grotendeels over zich heen hebben laten komen. Eigenaarschap, verantwoordelijkheid en betrokkenheid ontbreken. Een extern bureau heeft het traject begeleid en concludeert hetzelfde. Na een lang gesprek wordt er besloten een cultuurprogramma in te richten om deze problematiek op te lossen.

Reflex 2: nadelen bagatelliseren en jezelf vergelijken met anderen

Bij een eerste acceptatie van het hebben van een verslaving kunnen mensen twee houdingen aannemen: zichzelf ertegen verzetten of niets doen en accepteren dat ze verslaafd zijn. In de berustingsfase zijn ze voorzichtig bezig met het feit dat ze zouden moeten stoppen, maar ze stellen het uit. Hier worden de nadelen van de verslaving gebagatelliseerd en afgeschoven op anderen. Een populaire vorm van berusting is zichzelf vergelijken met anderen. Collega’s kunnen bijvoorbeeld veel meer problemen hebben en dan valt het bij hen toch mee? Bij verzet gaan ze inzien dat dat wat ze doen eigenlijk heel slecht is en invloed heeft op hun gezondheid en anderen. Er worden al pogingen gedaan om af te kicken, maar die zijn meestal gedoemd te mislukken. Soms zijn ze zelfs bewust opgezet om te mislukken, vanwege een gebrek aan urgentie of vanwege druk van buitenaf. Verzet leidt uiteindelijk tot wanhoop en somberheid, wat terugval en opnieuw gebruiken in de hand werkt. Mensen zetten hier al wel de beginstappen om af te kicken, maar ze falen in de uitvoering.

Reflex 3: verhullen van de nadelen en opgelopen schade

Een verslaving is niet iets waar mensen trots op zijn. Verslavingen zijn hardnekkig en sluipen naar binnen, inclusief allerlei gewoontes en aannames. Zo kan iemand die verslaafd is aan heel veel eten (boulimia) zich gedurende de dag straffen door geen eten in huis te hebben. Zoiets kan uiteindelijk uitmonden in een legitimatie of explosie: ‘Nu ga ik ook alles in huis halen en eten!’ De moeilijkste dingen om aan te passen zijn gewoontes en aannames. Er zijn ingenieuze ‘remblokken’ in werking gezet om elke vorm van weerstand op te heffen. Een verslaafde kan immers niet buiten zijn middel en heeft daarom allerlei dwangmatige routines gecreëerd om te blijven doen wat hij altijd al deed. Hij heeft steeds meer nodig om hetzelfde effect te bereiken. Alles om de honger naar meer te stillen.

Uit de praktijk: worstelpartijtje met externe evaluatiecriteria

Een hoger onderwijsinstelling worstelt met de grote hoeveelheid papierwerk en dagelijkse rapportages die verplicht zijn door de inspectie. Ze organiseren een gesprek met de inspectie en komen erachter dat veel van deze zaken worden uitgevoerd vanuit een angst om niet aan de toetsingsvoorwaarden te voldoen. Ze zijn niet verplicht door de inspectie! De rapportages zijn gaandeweg ontwikkeld door teamleiders die rapporteren aan hun managementteam. Er wordt besloten een lijst op te stellen met rapportages die kunnen worden geschrapt. Tegelijkertijd wordt er een nieuwe opleiding ontwikkeld die door een accreditatie commissie dient te worden beoordeeld. Bij dit project worden de regels en procedures nog scherper nageleefd.

Reflex 4: het onbewust in stand houden van verslaving

Een verslaving heeft wel degelijk voordelen, want waarom zou iemand er anders aan beginnen? Het levert de verslaafde een goed gevoel op, het kan energie geven, de aandacht afleiden van andere zaken, of juist rust geven. Het is bijvoorbeeld best leuk en opwindend om met een managementteam na te denken over de koers van een organisatie en hier mogelijke strategische keuzes op te baseren! Kicken: nadenken over waar we heen willen, met wie en wie niet. Of met het team nadenken over wie wat wanneer doet, hoe de overdracht zit: dat is toch nodig af en toe!

Consequent terugvallen in het foute gedrag

Het probleem is dat de werking altijd tijdelijk is, waardoor de situatie die iemand probeert te ontvluchten zich binnen uren of dagen weer manifesteert. En toegeven aan een verslaving maakt dat het gevoel van ‘zwakte’ daarna ook nog eens minder makkelijk te accepteren is. De tijdelijke roes zorgt ervoor dat mensen verslaafd raken, hoewel de basissituatie stiekem steeds een beetje slechter wordt! Perioden van onvrede worden afgewisseld met perioden van ontsnapping daaraan. Dit kan impliciet negatieve gevoelens versterken, wat weer leidt tot meer gebruik, en zo verder. Op ManagementSite zijn meerdere praktijkvoorbeelden en reflecties hierover te vinden. Denk bijvoorbeeld aan ‘Anders organiseren‘, ‘The Great Training Robbery, de doorgedraaide Regelgeving en de jaarlijkse rituele dans van Businessplanning.

Bij elke terugval raken de routines dieper ingesleten. Denk aan gevleugelde uitspraken als: ‘Ik ben hier degene die de besluiten neemt, anderen niet.’ Of: ‘Mensen kunnen niet zelf hun werk vormgeven, ze hebben regels nodig, die geef ik ze.’ Kortom, elke ontsnapping uit de werkelijkheid versterkt de negatieve gevoelens en de onvrede met de manier waarop zaken gaan. Het probleem wordt groter en de behoefte hieraan te ontsnappen ook. Het is een vicieuze cirkel. De spannende vraag is: is deze cirkel te doorbreken met ons huidige arsenaal aan veranderinterventies? Verslaafden zullen beamen: je bent een leven lang bezig met afkicken. Het vraagt elke dag gerichte aandacht en focus. Hebben we die tijd nog wel?

Noten
Ferrazzi, K. (2014), ‘Managing change one day at a time’. In: Harvard Business Review, juli-augustus 2014.

Jong, de T. (2014). Managing change, one day at a time, afkicken van een verslaving. Leerpunten voor verandermanagement. ManagementSite.nl (augustus 2014).