De vijfdaagse Sprint-aanpak als aanjager van vernieuwing

24 augustus 2016

Hoe ‘in het klein’ werken aan ‘grote’ veranderingen. Deel 1

Binnen de Scrum-filosofie werkt men met ‘sprints’ van 1 tot 4 weken. Recent is de filosofie ontstaan om in maximaal één week tot baanbrekende oplossingen te komen. Het boek Sprint van Jake Knapp is begin dit jaar uitgekomen en vertelt over de vijfdaagse Sprint die ze hanteren bij Google Ventures om vernieuwingsvragen te beantwoorden door middel van het ontwerpen van prototypes en ideeën uittesten met klanten. Uiteraard heeft dit sterke overlap met de populaire bewegingen van Agile thinking en de Lean Start-up.

Zo’n vijfdaagse Sprint is tevens een aanpak om in een week ‘in het klein’ te werken aan ‘grote’ veranderingen of vernieuwingen binnen je team of organisatie. Bij de afdeling Klant Contacten van corporatie Woonstad Rotterdam is deze aanpak gebruikt om in een week versneld bepaalde patronen te doorbreken en tot nieuwe oplossingen te komen.

Dit artikel bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de vijfdaagse Sprint-aanpak. Het tweede deel gaat over Woonstad Rotterdam als praktijkvoorbeeld.

Hiermee heb je de handvatten in huis om zelf een sprintweek in te zetten als aanjaagraket voor vernieuwing binnen je team of organisatie.

Deel 1: De vijfdaagse Sprint-aanpak

De sprint is het vijfdaagse proces om vragen rond verbetering of vernieuwing van je product, dienst of proces te beantwoorden door prototypes snel te ontwerpen en ideeën te testen met klanten. Het is een greatest hit van strategie, innovatie, gedragswetenschappen en vormgeving. Hieronder leg ik stapsgewijs het proces uit hoe je een sprint aanpakt en hoe de week is opgebouwd. Als je het leest zou je kunnen denken ‘wat een vastomlijnd stappenplan’, zie het daarentegen als een leidraad die je in het gebruik aanpast afhankelijk van de context.

Alvorens je start is het slim om eerst de weg te effenen. Hierbij draait het om de juiste uitdaging en teamsamenstelling. Tijd en ruimte zijn tevens belangrijke randvoorwaarden.

Een sprint kun je inzetten bij drie uitdagende situaties:

  1. Grote belangen. Je hebt als organisatie of team een probleem zoals een sterk teruglopende omzet door de opkomst van nieuwe partijen en het verlies aan klanten. De oplossingen gaan veel tijd en geld kosten. Met een sprint kun je vanuit een toekomstvisie terugspoelen en reacties van klanten krijgen op prototypes, zonder al meteen dure verplichtingen aan te gaan.
  2. Niet genoeg tijd. Er is een deadline aan verbonden, want de prestaties staan onder druk of er zijn met bepaalde samenwerkingspartners verplichtingen aangegaan. Je hebt goede oplossingen nodig en snel, en zoals een sprint al zegt, het draait om snelheid.
  3. Vastgelopen. Sommige belangrijke projecten starten moeizaam. Anderen verliezen onderweg vaart of verzanden in eindeloze discussies. Hierbij kan een sprint een aanjaagraket zijn, een nieuwe, frisse manier om problemen op te lossen waardoor je aan de zwaartekracht kunt ontsnappen.

Kijk goed naar de teamsamenstelling

De ideale omvang van een sprintteam is zeven personen of minder. Aan de volgende rollen kun je daarbij denken:

  • een beslisser (wie neemt de beslissingen voor je team en welke oplossingen prioriteit hebben)
  • een financieel deskundige (wie kan uitleggen waar het geld vandaan komt en heen gaat)
  • een marketingdeskundige (wie stelt de communicatie samen van je organisatie of team)
  • een klantendeskundige (wie spreekt de klant regelmatig persoonlijk)
  • een technische/logistieke experts (wie weet het beste wat je organisatie of team kan maken en leveren)
  • een specialist vormgeving (wie geeft de producten of diensten die je maakt vorm).

Stel jezelf daarnaast de vraag: wie zou lastig kunnen doen als hij of zij niet wordt gevraagd? Hierbij gaat het over de persoon die uitgesproken en eigengereide ideeën heeft en die je in eerste instantie misschien liever niet zou uitnodigen. Afwijkende meningen zijn namelijk cruciaal omdat daar belangrijke bronnen van innovatie in zitten.

Als je meer dan zeven personen hebt van wie je vindt dat ze aan de sprint mee moeten doen, rooster de anderen dan in als ‘experts’ voor een kort bezoek op maandagmiddag. Tijdens hun bezoek kunnen ze de rest van het team vertellen wat ze weten en hun meningen kenbaar maken. Zo’n korte sessie is een efficiënte manier om de diversiteit te vergroten en tegelijkertijd het team klein en wendbaar te houden.

Tenslotte, heb je nog een ‘facilitator’ nodig. Deze is verantwoordelijk voor de tijdsindeling, de conversaties en het overall proces.

Versnippering belemmert productiviteit, reserveer daarom vijf dagen

Er zijn talloze onderzoeken naar de kosten van onderbrekingen. Versnippering schaadt de productiviteit. Reserveer vijf volle dagen in de agenda. Waarom vijf? Kortere sprints zijn te uitputtend en te kort om tot een goed prototype te komen. Meerdere weken werken niet optimaal omdat weekenden voor verlies aan continuïteit zorgen en afleidingen en uitstelgedrag versterken. Meer tijd om te werken leidt tot meer hechting aan je eigen ideeën en minder bereidheid om te luisteren naar ideeën van collega’s en klanten. Een termijn van vijf dagen zorgt voor voldoende urgentie om scherp te blijven, nutteloze discussies ‘af te kappen’ en  genoeg mogelijheden om een prototype te bouwen en testen.

Creëer een gezamenlijke brein voor het team

Maak een gemeenschappelijke werkruimte waar je met elkaar gefocust kunt werken. Zorg daarnaast voor twee grote whiteboards. Het kortetermijngeheugen van de mens is niet geweldig, maar het ruimtelijk geheugen is enorm. De ruimte zelf wordt dan een gezamenlijk brein voor het team. De gelijktijdige zichtbaarheid van projectmaterialen helpt je met elkaar patronen te ontdekken en leidt sneller tot creatieve synthese dan wanneer al die informatie is weg gestopt in mappen, notebooks en PowerPoint presentaties. Leg allerlei materialen zoals post-its, pennen, markeerstiften, printpapier, gekleurde vellen neer.

Hoe zien de vijf dagen van de sprint eruit?

De vijf dagen van de week zien er als volgt uit. Het boek bevat een uitgebreidere toelichting en allerlei checklists voor de uitvoering, maar dit is de essentie.

Maandag:

  • Stel het doel vast. Wees optimistisch: als je naar het eind van je sprint zou kunnen springen, welke vragen zijn er dan beantwoord? Wees pessimistisch: stel dat je een paar maanden verder bent en het project is mislukt. Waardoor mislukte het? Achter elke doelstellingen schuilen gevaarlijke aannames. Hoe langer die niet onderzocht worden, hoe groter het risico. Tijdens de sprint heb je de gouden kans om deze aannames op te sporen, ze in vragen te vangen en beantwoorden.
  • Vervolgens gebruik je de eerste dag om vooral individueel te brainstormen over oplossingen. Maak bijvoorbeeld een kaart. Zet klanten en cruciale personen links. Teken het einde met je voltooide doelstelling op de rechterhelft. Teken er een stroomschema tussenin dat laat zien hoe klanten reageren op je dienst of product. Hou het simpel: vijf tot vijftien stappen. Aan het einde van de dag omcirkel je die stappen waar de uitdaging ligt en waarvoor oplossingen nodig zijn.

Dinsdag:

  • Deze dag bekijk je potentiële goede oplossingen. Wat doen ze bij andere organisaties? En welke succesverhalen bevinden zich in de eigen organisatie? Vat goede ideeën samen in een tekening op een whiteboard. Opdelen en bundelen. Besluit wie welk deel van de tekening/kaart zal schetsen. Als je in je sprint richt op een groot deel van de kaart, deel het dan op en wijs elk deel aan iemand toe.

Woensdag:

  • Op woensdag ga je de oplossingen concreet maken. Confronteer elkaar en selecteer. Werk bijvoorbeeld met “snelkritiek” door de opvallendste punten van elke oplossing te bespreken. Vat markante ideeën en belangrijke bezwaren samen in maximaal 5 of 7 minuten. Gebruik dat om oplossingen te verbeteren. Selecteer vervolgens wat de top 1, 2 of 3 aan ‘beste’ oplossingen is. Combineer dat met een “opiniepeiling”. Elk teamlid kiest in stilte een favoriet idee. De teamleden plaatsen allemaal tegelijk een grote ronde sticker om zijn of haar (niet-bindende)stem uit te brengen.
  • Ruzie of fusie. Beslis met een ‘ruzie’ of de winnaars binnen een prototype passen en of voor tegenstrijdige ideeën twee of drie concurrerende prototypes nodig zijn. Als je ‘ruziet’ gebruik dan noteer-en-stem waarbij je elk teamlid vraagt de beste argumenten per schets te noteren, schrijf die op een whiteboard en laat de beslisser de winnende argumenten kiezen.

Donderdag:

  • Op donderdag ga je de oplossing(en) bouwen. Bouw precies genoeg om van te leren, maar niet meer. Creëer een prototype dat net goed genoeg is om klanten of collega’s oprechte reacties te ontlokken. In het boek noemen ze dat ‘goudlokje-kwaliteit’, creëer een prototype dat net goed genoeg is om klanten oprechte reacties te ontlokken.
  • Maak een proef en test op fouten. Zorg dat de interviewer (die de klanten bevraagt op vrijdag) en de beslisser het zien. Schrijf het interviewscript. De interviewer bereidt zich voor op de test van vrijdag door een script te schrijven.

Vrijdag:

  • Op vrijdag doe je vijf klanteninterviews. Doe alle interviews op een ochtend. Niet de vijf klanten tezamen, want dan gaan ze elkaar beïnvloeden in hun oordeelsvorming en feedback. Zoek patronen. Geef van elk patroon aan of het positief, negatief of neutraal is. Kijk en leer vervolgens samen.
  • Afronden doe je door je lange termijn doelstelling en sprintvragen te laten terugkomen. Vergelijk ze met de patronen die je tijdens de interviews hebt gezien. Evalueer welke resultaten de sprint heeft opgeleverd, zowel de successen als de ‘fouten’ en bepaal welke vragen nog open staan. Beslis hoe je na de sprint verder wilt en schrijf dit op.

Volgende week publiceert ManagementSite ‘In het klein’ werken aan ‘grote’ veranderingen, deel 2 met een praktijkvoorbeeld van de vijfdaagse Sprint bij Woonstad Rotterdam.