Wanneer is humor niet meer effectief in de samenwerking

13 april 2015

Humor kan effectief zijn zodat mensen hun energie behouden, een positieve stemming te bevorderen en een lach te bezorgen. Tegelijkertijd leidt humor er toe dat mensen zichzelf naar beneden halen, niet meer uitspreken wat ze eigenlijk willen zeggen, urgente zaken relativeren en feedback teniet doen.

Wanneer ik een management team ga begeleiden, zit ik altijd eerst een keer aan bij het reguliere overleg. Zo ook bij deze klant. In het voorgesprek met de directeur hoor ik dat het een heel leuk team is om mee te werken, maar dat hij het erg lastig vindt om het team effectiever te maken in het realiseren van de prestaties.

De sfeer aan tafel was inderdaad vrolijk. Men startte met een aantal anekdotes; “Wat ik nou heb meegemaakt….”. Ook bij de behandeling van de verschillende agendapunten bleef de sfeer ontspannen en werden over en weer veel grappen gemaakt.

Intussen noteerde ik gelijk dat:

  • Iemand voorzichtig aangaf dat hij iets niet begreep en er tot twee keer toe over heen werd gelachen.
  • Achterblijvende resultaten werden vergezeld van ‘grappig bedoelde’ oorzaken “De dames van marketing lieten me weer niet met rust”.
  • De directeur op een ‘lollige’ manier zijn rol als leidinggevende relativeerde: “Als je er mij straks maar niet voor wakker belt…” “Ik moet straks over de knie bij de grote baas..”

Ik hou zelf erg van wat humor en ik heb een hekel aan droge, puur inhoudelijke meetings. Maar de vraag die bij me opkwam was: ‘Wanneer houdt humor op met effectief te zijn?’ Desgevraagd beaamt iedereen die ik spreek dat humor de smeerolie is voor effectieve gesprekken, zakendoen en teameffectiviteit. Ook uit onderzoek blijkt dat humor veel positieve effecten heeft. Humor op de werkvloer gaat gepaard met meer productiviteit, een grote samenhorigheid tussen collega’s, en trouwe werknemers. (Mesmer-Magnus, Glew, Viswesvaran, 2012).

Onderstaande voordelen van humor herkennen we waarschijnlijk allemaal:

  • Humor kan het ijs even breken, zodat men weer energie krijgt en daardoor sneller tot oplossingen komt. Letterlijk even los komen uit een vastgelopen of gespannen situatie.
  • Humor geeft meer openheid waardoor sociale contacten makkelijker tot stand komen.
  • Een lach en wat humor maakt dat mensen een ontspannen en prettig gevoel krijgen en daardoor meer bereid zijn iets voor jou te betekenen.
  • In bepaalde gevallen kan humor organisaties stimuleren om te innoveren. Humor kan de bestaande denkkaders op zijn kop zetten en dan blijkt dat iets dat humoristisch bedoeld was eigenlijk heel bruikbaar is.

Ook fysiologisch heeft humor zijn effect. Door te lachen worden bepaalde stoffen zoals; dopamine en endorfine in de hersenen aangemaakt, waardoor mensen zich lekkerder voelen.

Uit het eerder genoemde onderzoek blijkt echter dat prestaties ook negatief beïnvloed kunnen worden door humor. Bijvoorbeeld als men probeert de relaties met anderen te versterken, door zichzelf belachelijk te maken. Of wanneer men anderen bewust gaat plagen of denigreren (afzeiken). Dat laatste zie je soms in bepaalde beroepsgroepen (advocaten en consultants), waar het elkaar op een studentikoze manier wegzetten een geaccepteerde omgangsvorm lijkt geworden. Hierin zien we trouwens ook een verschil tussen mannen en vrouwen. Uit onderzoek blijkt: mannen gebruiken humor om hun autoriteit op de werkvloer te bevestigen, terwijl vrouwen met hun grapjes juist vaak hun eigen autoriteit ondermijnen (Baxter, 2014).

Een ander negatief effect van humor treedt op als het wordt gebruikt als defensief mechanisme (Argyris (1990)) spreekt van defensiviteit om gevoelige onderwerpen onbe­spreekbaar te maken en zo te voorkomen dat een of meer indi­viduen een organisatie dreiging of schaamte ervaren. Dus wanneer iets niet goed loopt, wordt er niet onderzocht wat de oorzaken zijn om er van te leren,  maar wordt het onderwerp liever onbespreekbaar gemaakt. Men blijft dan op een zelfde manier doorgaan, terwijl men bewust of onbewust weet dat dit eigenlijk niet effectief is. Humor kan een heel effectief instrument zijn om te voorkomen dat een onderwerp echt bespreekbaar wordt gemaakt. Als de situatie bedreigend of ongemak­kelijk is, maak je een grap en verander je van onderwerp (“Natuurlijk snap je het niet, in Brabant zijn jullie nog niet zo ver…”)

Je kunt je voorstellen dat wanneer de negatieve humorstijlen veel worden toegepast en dat wanneer humor de vanzelfsprekende manier is geworden om zaken niet bespreekbaar te maken, dit een belangrijk effect kan hebben op de effectiviteit van een management team. Het is echter zeer lastig om te doorbreken. Wie wil er nu die saaie zeurpiet zijn of worden afgeschilderd als humorloos? Bovendien kan de grappenmaker zich altijd beroepen op ‘het was maar een lolletje’ en hoeft daardoor niet de verantwoordelijkheid te nemen.

Een effectieve interventie is het met elkaar bespreekbaar maken van deze defensieve strategieën en ineffectieve omgangspatronen. Dat vergt veel herhaling want vaak zijn de patronen hardnekkig en grappen lijken vaak onschuldig. Het helpt dan om de betrokken te laten onderzoeken wat hun overtuigingen en aannames zijn. Wat maakt dat je bij een opmerking van die salesmanager altijd in de verdediging schiet? Of waarom ben je meer bezig met het bewaken van de goede sfeer dan met het realiseren van de resultaten in een meeting?

De manier waarop je naar jezelf, de anderen en de situatie kijkt beïnvloedt namelijk je gedrag. Als je jezelf ziet als die leuke vlotte manager die altijd in is voor een grap, en de ander als saai en negatief voor de sfeer, vertoon je waarschijnlijk geen gedrag dat de situatie vooruit helpt. Sterker, je stimuleert gedrag bij de ander dat jouw beeld bevestigt (Ardon, 2011).

Mesmer-Magnus, J., Glew, D. J. & Viswesvaran, C. (2012). A meta-analysis of positive humor in the workplace. Journal of Managerial Psychology, 27, 155-190

Argyris, C. (1990) Overcoming Organizational Defenses. Facilitating organizational learning, Boston: Allyn and Bacon.

Baxter (2014) Double-Voicing: Power, gender and linguistic expertise. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Ardon. A (2011) Doorbreek de cirkel, Hoe managers onbewust verandering blokkeren: Business Bibliotheek