Wie bestuurt de bus?

Selecteren en ‘on boarden’ van nieuwe leiders 

Op 1 januari 1988 zei Dreesmann over Arie van der Zwan: “wat een vent is dat?” toen hij hem aanstelde als de nieuwe topman. Dreesmann was onder de indruk van deze intellectueel, hoogleraar commerciële economie, oud president directeur Nationaal Investeringsbank. Niet lang na de aanstelling werd Van der Zwan ontslagen, met ruzie. Zou V&D nu nog bestaan als Van der Zwan achter het stuur van V&D was blijven zitten?

“Mensen maken het verschil; de business, de strategie, de operatie, innovatie, allemaal belangrijk. Maar de keuze van mensen en hoe ze opereren, hun inzet, hun samenwerking, dat is bepalend voor succes. Met de juiste mensen in een slechte business, kun je het toch nog goed doen” aldus voormalig DSM topman Peter Elverding onlangs in het FD. Ook Jim Collins[1] verwoordde in al zijn bestseller “Good to Great’ de bekende uitspraak “who is on the bus?”.

Het kiezen van de juiste mensen is natuurlijk belangrijk maar zeker niet meer voldoende. In de huidige, snel veranderende wereld gaat het hierom: wie is in staat om zo snel achter het stuur te gaan zitten? Wie bestuurt de bus? Deze vraag krijgt binnen organisaties steeds meer importantie. Topmanagers komen en topmanagers gaan. Recente cijfers geven aan dat 35% van de topmanagers jaarlijks wisselt van posities (4). Sommigen daarvan komen van buiten de organisatie. Snel en goed inwerken kan veel opleveren. Goed selecteren en snel en effectief ‘on-boarden’ is strategisch geworden. Een ‘failure’ kan de organisatie veel geld kosten of zelfs tot de ondergang van een bedrijf leiden, als niet tijdig wordt ingegrepen.

Selecteren: wie stapt er in de bus?

Werd voorheen in de klassieke wervingsbenadering veel belang gehecht aan de juiste competenties en opgedane ervaring. Tegenwoordig tellen andere criteria om in de bus te mogen stappen. Feeser e.a.[2] deden onderzoek onder 189,000 mensen in 81 diverse organisaties. Zij concluderen dat er een kleine set van leiderschap skills correleert met het succes van de leider. Let bij de keuze van een nieuwe leider op dat hij/zij[3]:

• effectief problemen kan oplossen: op de harde kant (structuren, besturing) en zachte kant (leiderschap en teameffectiviteit);
• energie genereert; focus heeft op grote beslissingen, ruimte creëert in het hoofd, vaste gewoontes en rituelen
• een effectief leiderschapsteam kan smeden: inspireert en helpt anderen succesvol te zijn (AKZO kent de kernwaarde ‘samen winnen’)
• kortcyclisch resultaten bereikt; een cultuur creëert van voortdurend leren en verbeteren, waarbij ‘fouten maken moet’, zichzelf op de foto zet, tegenspraak durft te organiseren

‘On boarden’: wie kan de bus besturen?

Watkins[4] overtuigt in zijn boek dat met een effectief inwerkprogramma de nieuwe leider 40% sneller het break-even point waarin hij/zij effectief begint te worden. Bij General Electric hebben ze zelfs daarvoor een functie in het leven geroepen: de transitiebegeleider. Gedurende het inwerkproces neemt deze begeleider de verantwoordelijkheid op zich om de kandidaat effectief en snel in te werken. Hij/zij maakt een ‘learning plan’, stippelt het proces uit, maakt de nieuwe leider wegwijs in de organisatie en de business context. Organiseert een 1ste meeting met direct reports. De transitiebegeleider creëert een omgeving waarbij de nieuwe leider inzicht krijgt in:

• de grootste uitdagingen van de organisatie en het ‘waarom’ er achter;
• de onbenutte opportunities om te groeien als organisatie;
• de consequenties voor de organisatie bij het benutten van deze opportunities.

Onboarden verschilt per business uitdaging

Verschillende business situaties bieden verschillende uitdagingen en vragen om verschillende leiderschapsstijlen. Watkins hanteert daartoe het STARS-model. Hij onderscheidt 5 business uitdagingen die ieder om een andere leider vragen:

1. De Turnaround: er is een burning platform en er moet snel en effectief worden gehandeld
2. De start-up: een nieuwe business, product of project ontwikkelen en implementeren
3. De groei-uitdaging: zowel structuren, processen, systemen, samenwerken vragen om aanpassing
4. De adaptatie-uitdaging: de organisatie was succesvol maar moet zich aanpassen aan een veranderende marktomstandigheden
5. De vitaliteitsuitdaging: de organisatie is succesvol en moet succesvol blijven

Terug naar de ondergang van de V&D. Wanneer, waar is het mis gegaan? Al bij de persoonlijke twist tussen Dreesmann en Van der Zwan? De vraag die je dan kan stellen is: in welke fase zat V&D destijds en wat voor soort leider was toen nodig en wie en welke transitie begeleider had de V&D wel naar een duurzame toekomst kunnen sturen?

[1] ‘Good to Great: waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken.. en andere niet’, Jim Collins, Business Contact, 2015

[2] Decoding leadership: What really matters; New research suggests that the secret to developing effective leaders is to encourage four types of behavior, by Claudio Feser, Fernanda Mayol, and Ramesh Srinivasan, Article|McKinsey Quarterly, January 2015

[3] Feesers skills aangevuld met eigen inzichten

[4] The first 90 days, proven strategies for getting up to speed faster and starter, Michael D. Watkins, HBR press, 2013