Zelfsturende teams; zo vliegen ze niet uit de bocht

Je hoort het steeds vaker; de wens voor zelfsturende teams in organisaties. Een verschuiving van top-down naar bottom-up. En nu we massaal thuiswerken of moeten werken, neemt die vraag alleen maar toe. Maar hoe zorg je er nu voor dat een zelfsturend team goed functioneert en niet uit de bocht vliegt? 

In december gaf Ron Meyer, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS, ons een inspirerende masterclass over zelfsturende teams. Hij sprak onder andere over de metafoor van de rotonde. Die metafoor willen we graag met je delen. Linde ging hierover met hem in gesprek en kreeg zelfs nog éxtra tips.  

Verschillende manieren van sturing 

Er zijn verschillende manieren om teams te sturen. Directe controle, indirecte controle en geen controle. Meyer vergelijkt dit met een kruispunt met verkeerslichten, een rotonde en een kruispunt zonder verkeersmaatregelen.  

De verkeersmaatregelen geven sturing aan het verkeer. Tot op een bepaalde hoogte tenminste, want het gaat nog best vaak mis.  

Als er bijna geen maatregelen zijn, gebeuren er vrij veel ongelukken. Zeker als de situatie onoverzichtelijk wordt. Bijvoorbeeld bij een kruispunt met als enige houvast ‘het verkeer van rechts heeft voorrang’. Als het dan druk wordt kan het onduidelijk worden wie eerst mag. En dan ligt een botsing op de loer. 

Hetzelfde geldt voor een situatie waarin er juist enorm veel verkeersmaatregelen zijn. Alles lijkt geregeld, maar er is altijd weer iemand die nog snel door rood rijdt en botst met de onoplettende persoon die groen heeft. Verkeerskundigen hebben dan ook vastgesteld dat rotondes in veel gevallen het meest veilig zijn. Meyer licht toe: “Op een kruispunt met veel of absoluut geen controle, gebeuren meer ongelukken dan bij een rotonde. Op een rotonde moet iedereen zelf blijven nadenken, maar het verkeer wordt wel in goede banen geleid waardoor de kans op ongelukken kleiner is. Iemand krijgt niet te horen ‘Je moet langzamer gaan rijden’ maar door de inrichting van de rotonde is dat wel wat je als weggebruiker automatisch gaat doen.”  

En die metafoor kunnen we doortrekken naar de werkvloer. “Ook daar is een bepaalde mate van sturing belangrijk, maar wil je als medewerker niet het gevoel hebben dat een ander bepaalt wat jij moet doen.” Daarom leg je als manager de verantwoordelijkheid om te handelen bij de medewerker, maar creëer je ook de omstandigheden die ervoor zorgen dat je het gedrag in goede banen leidt.” 

Zelfsturing zonder compleet los te laten dus. Daarom werkt de vergelijking met een rotonde ook zo goed.  

De voordelen van het rotondemodel  

De switch maken van top-down naar bottom-up met zelfsturing is best lastig.  

Meyer ziet dat veel leidinggevenden en managers daarbij namelijk vaak van het ene naar het andere uiterste gaan. “Dan heb je bijvoorbeeld een team met veel sturing vanaf boven, dat opeens volledige vrijheid krijgt. Dat zorgt voor chaos in het verkeer omdat mensen allerlei kanten op gaan rijden, met verschillende snelheden.”  

“Die volledige vrijheid zorgt voor ongelukken en vervolgens worden de regels weer volledig op scherp gezet. ‘Zie je wel, zelfsturing werkt niet’, wordt dan vaak gedacht”, legt Meyer uit. “En dan zie je dat de regie weer volledig wordt teruggehaald. Leidinggevenden gaan dan heen en weer tussen vrijheid geven en compleet de regie pakken. Daardoor komt het team niet vooruit.”  

Dan is het natuurlijk de vraag hoe je dit wel goed aan kunt pakken.  

“Het is belangrijk om stapsgewijs meer ruimte te geven, zonder iemand compleet los te laten,” legt Meyer uit. Sterker nog; een zelfsturend team werkt het beste als men anders vasthoudt; niet ‘van boven’, maar ‘van onder’, niet opleggend, maar kanaliserend. “Zie het als een contract dat je aangaat waar je beide ook op terug kunt vallen.” 

Zie het als een contract     

Je wilt als manager of leidinggevende iemand in zijn of haar kracht zetten en hebt daar een aantal dingen voor nodig.  

Daarbij is het volgens Meyer belangrijk de ‘verkeersregels’ vast te leggen. “Wil je iemand bijvoorbeeld meer verantwoordelijkheid geven, benoem dit dan ook. Leg niet alleen de verantwoordelijkheid bij hem of haar neer maar ga ook in gesprek en onderzoek welke infrastructuur nodig is. Vraag letterlijk dingen als; ‘Welke middelen heb je nodig? Hoe kan ik dit voor je in goede banen leiden?’ Die voorwaarden zijn belangrijk.” 

Als manager moet je vervolgens kanaliseren en kijken hoe het loopt. Misschien heeft iemand meer middelen nodig, meer verantwoordelijkheid of kunnen er andere taken bij. Regelmatig met elkaar overleggen over hoe het gaat is hierbij cruciaal. 

Het motto it takes two to tango is voor zelfsturing heel belangrijk.   

Zo zorg je samen voor de inrichting van de rotonde, waar de collega vervolgens zelf omheen kan rijden en zijn of haar ding kan doen.  

De angst om controle te verliezen 

Veel leidinggevenden of managers zijn bang de controle te verliezen. Dat komt vaak omdat ze denken dat ze alles uit handen geven als ze van ‘leading from the front’ overschakelen naar ‘leading from behind’. 

“Nelson Mandela heeft hier een mooie metafoor voor,” vertelt Meyer vol enthousiasme. “Hij noemde het voorbeeld van een herder. Als een herder achter een kudde schapen loopt, dan overziet hij wat er gebeurt. In een kudde verlaten avontuurlijke schapen soms de rest. Op het moment dat een schaap echt volledig een verkeerde kant op gaat, dan zorgt de herder ervoor dat de herdershond het schaap weer bij de kudde brengt. Gaat zo’n avontuurlijk schaap de juiste kant op, dan doet de herder niks en volgen alle schapen het avontuurlijke schaap.” 

Zo kun je leidinggeven en managen ook zien.  

Je stuurt bij wanneer het misgaat, gaat het goed dan houd je het in de gaten maar zorg je ervoor dat het proces blijft lopen. 

Schakelen op de rotonde; het is een beetje contra-intuïtief 

Het lijkt allemaal zo logisch maar toch ziet Meyer dat het voor veel mensen heel contra—intuïtief is; “We zijn gewend om wel of niet te sturen, maar het is belangrijk om beide kanten op te kunnen bewegen. We denken vaak in de tegenpolen maar je kunt de mate van zelfsturing beter als schuifjes zien. Dan kun je de ene keer wat directer sturen en de andere keer dat wat indirecter doen.” 

Dan denk je niet in uitersten.  

Dat zien we bijvoorbeeld als er een crisis is. Het kan dan noodzakelijk zijn directer te gaan sturen en verkeerslichten te hanteren, omdat de situatie er om vraagt. Wat hierbij cruciaal is maar vaak wordt vergeten, is dat je dan alle verkeersdeelnemers ook op de hoogte moet brengen.   

Je hebt eerder namelijk afgesproken wat iemands verantwoordelijkheden zijn en welke infrastructuur hierbij hoort. En dat verandert nu. 

En daar gaat het volgens Meyer vaak mis. “Als je een contract aanpast dan moet je het ook benoemen. Geef dus aan dat je nu iets meer regie pakt omdat de situatie er om vraagt. Zelfsturing is nooit volledig loslaten. En het fijne? Medewerkers vinden het vaak helemaal niet erg als je even de regie pakt, je moet alleen wel laten weten waarom.”  

Wil je meer weten over hoe je de stap naar een zelfsturend team kunt maken zonder uit de bocht te vliegen? We ondersteunen je er graag bij.