Zo geef je leiderschapsprogramma’s vorm die wél iets opleveren 

Leidinggeven. Je collega’s doen het al jaren, hebben er vaak boeken over verslonden en de nodige trainingen voor gevolgd. Toch merk je op een gegeven moment: als we onze ambities organisatiebreed willen realiseren, is er iets anders nodig. Iets dat vérder gaat dan een losse trainingsdag en echt doorwerkt in gedrag, keuzes en resultaten.

Maar waar begin je dan?

In dit artikel vertellen Henk Zeilstra, HR director bij RSM, en Jasperina Copier, Head of People & Organisation bij PGB Pensioendiensten, wat een leiderschapsprogramma hen concreet heeft opgeleverd.

De resultaten

Met een leiderschapsprogramma brengen we leiders met passie voor de inhoud van hun vak, de lol van leidinggeven bij. Met praktische tools, interventies maar vooral veel kennis en inspiratie voor de langere termijn.

Dit zijn de effecten die Henk en Jasperina in hun organisaties zien:

• Meer executiekracht, omdat rollen en verantwoordelijkheden helder zijn.
• Sterkere verbinding tussen afdelingen, omdat er een gezamenlijke taal ontstaat.
• Leidinggevenden die meer plezier hebben in hun rol, omdat ze beschikken over de juiste tools en elkaar beter hebben leren kennen.
• Minder verzuim, doordat gesprekken eerder en beter worden gevoerd.

Mooi rijtje. Maar hoe kom je daar?  

Maak leidinggeven prioriteit

De eerste belemmering die bijna elke leidinggevende noemt om leiderschap goed onder de knie te krijgen of de juiste gesprekken te voeren: geen tijd.

“Ik hoorde mezelf ooit tijdens een gesprek met het bestuur in een vorige organisatie zeggen dat ook ik te weinig tijd had om met de medewerkers in mijn team te overleggen,” vertelt Henk. “Toen kreeg ik een heel eerlijk antwoord terug: Henk, ik hoor je nu vier keer zeggen dat je geen tijd hebt. Daaruit blijkt dat je ándere dingen belangrijker vindt. Als je iets echt wilt dan is het heel simpel, dan moet je het gewoon gaan doen. En ze had gelijk.”

Een moment dat hij nu zelf ook vaak aanhaalt.

“Dat mantra; heb je geen tijd, of heeft het geen príoriteit? Geef ik nu regelmatig terug in gesprekken met leidinggevenden. Ik vraag dan ook: werk je met tafels, bureaus of mensen? Als het antwoord mensen is, dan zul je daar als manager toch echt je prioriteit van moeten maken. Of je nu manager, senior manager, director of partner bent. Het is niet anders”, zegt hij met een lichte glimlach.

Jasperina herkent dit. “Onze organisatie is bijvoorbeeld volop in beweging met de implementatie van de Wet toekomst pensioenen. Hierbij lopen diverse projecten naast elkaar. We willen graag mensen betrekken en hen mee laten denken. En we willen graag alles tegelijk oppakken, helaas bleek dat niet te werken. Dan moet je weten hoe je samen verder komt. Als je verbinding, visie én executiekracht samenpakt, maak je hele mooie keuzes en daarmee stappen”, vult ze aan.

Als je verbinding, visie én executiekracht samenpakt, maak je hele mooie stappen. 

De directie moet meedoen

Een leiderschapsprogramma dat alleen bij het middenkader landt, mist vaak de echte versnelling.

“De directie moet ook aansluiten, zodat je het echt over belangrijke onderwerpen kunt hebben en je een gemeenschappelijke taal kunt ontwikkelen. Tijdens 28-uurs sessies was de directie samen met de managers aanwezig”, vertelt Jasperina. “We realiseren onze ambities echt samen en gebruiken dezelfde tools. Dat is ontzettend mooi om te zien.”

Bij PGB Pensioendiensten hebben ze voor de start van het programma expliciet aan de leidinggevenden gevraagd wat ze nodig hadden. En ook tijdens het traject werkt TWST nauw samen met de opdrachtgever en een kernteam. Samen bepaalden ze de doelen voor de volgende bijeenkomst of interventie. Ook kwam feedback van collega’s in dit team samen waardoor ze mooie aanscherpingen konden doen om zoveel mogelijk uit de 28-uurs te halen.

Ook bij RSM kijken ze wat er nodig is om ambities te realiseren. “Het is heel belangrijk de leidinggevenden van de leidinggevenden bij elkaar te voegen,” vertelt Henk. “Dan krijg je herkenbaarheid. Bij elke kick-off is er bijvoorbeeld altijd iemand van het bestuur bij. Ze vertellen vanuit hun eigen ervaringen over hun eigen leiderschapsontwikkeling toen ze in een vergelijkbare positie zaten als de deelnemers. De bestuurder neemt de tijd om daar te zitten en deelt heel eerlijk wat er goed ging, maar ook wat hij of zij beter of anders had kunnen doen.”

 
Het is belangrijk de leidinggevenden van de leidinggevenden een rol in het programma te geven.  

De leiderschapsprogramma’s zijn bij RSM echt ingebed. Henk: “Wij hebben vier leidinggevende niveaus; managers, senior managers, directors en partners. Elk niveau vraagt om een eigen manier van leidinggeven. Dat hebben we ook bewust verankerd in ons leiderschapsprogramma. Door die differentiatie maken we het onszelf moeilijker, maar het is volgens ons wel de beste aanpak om ervoor te zorgen dat leiderschap centraal staat in de ontwikkeling van onze mensen.”

Voor ieder niveau geldt dat de programma’s in co-creatie gemaakt worden. Leden uit iedere doelgroep zijn altijd betrokken bij het uitwerken van de inhoud van het programma, om zo te zorgen voor een goede aansluiting op de werkomgeving van de doelgroep. “Wat ik daarbij knap vind aan de manier van werken van TWST, is dat ze zich heel goed verplaatsen in wat de kenmerken zijn van onze business, en welke leiderschapsuitdagingen dit met zich meebrengt. Door deze invulling van co-creatie wordt de toepasbaarheid zo groot mogelijk. Het is vervolgens bij TWST in goede handen om de gekozen inhoud te vertalen naar een programma en passende werkvormen en modellen,” vertelt Henk.

Bij PGB zijn ze nog aan het onderzoeken hoe ze de leiderschapsontwikkeling en aandacht voor leidinggeven het beste kunnen borgen. Jasperina: “We willen het elk kwartaal terug laten komen. Even stilstaan en bewust zijn van de leidinggevende rol die je in een organisatie hebt en hoe je daar voor jezelf en het team de beste vorm aan kunt geven. Je bent namelijk ook cultuurdrager en zorgt voor sfeer in de organisatie. Je mag eerlijk zijn, fouten durven maken. We zijn aan het kijken hoe we dit structureel kunnen gaan borgen.”

En nu verder …

Bij RSM gaan de leiderschapsprogramma’s en -rollen zoals gezegd ook mee in de promotie. Toen ze aan het leiderschapsprogramma begonnen, was het ook een eis dat het programma niet iets van de korte termijn zou zijn. Dan werkt het echt als een hefboom voor het realiseren van ambities.

“Het is belangrijk om met je bestuur op te trekken en een route te hebben die je wilt lopen. We kijken hoe je daarbij het beste kunt leidinggeven. Daar zou ik, als ik nu weer opnieuw aan het programma zou beginnen, ook direct de concretere taken van de verschillende niveaus van leidinggeven aan toevoegen”, vertelt Henk.

Jasperina voegt toe: 

“Aan een leiderschapsprogramma zit geen begin en eind. We geven mensen de tools om ook op lange termijn zelf en samen aan de slag te gaan.” 

De interpretatieladder, ontleend aan het gedachtengoed van Chris Argyris, is hier een leuk voorbeeld van; een methode die laat zien hoe snel je als mens van waarneming naar oordeel gaat. Door middel van deze methode trekken leidinggevenden minder snel conclusies en worden ze uitgedaagd het eigen gelijk ter discussie te stellen. Door dit soort tools te leren gebruiken, lig je als team en organisatie sneller op één lijn richting het realiseren van ambities.” 

Henk: “Het bijzondere aan de samenwerking met TWST is dat de verbinding met de werkpraktijk als rode draad in de programma’s zichtbaar is. In de wijze van voorbereiden, in de verbinding die de trainers met de groep en de deelnemers maken, en in de focus op voortdurend leren, ondersteund door een intervisiestructuur. Dat maakt dat we geen leiderschapstraining, maar een leiderschapsprogramma hebben kunnen inrichten. En daarmee zijn we langetermijngericht bezig met het versterken van de leiders in onze organisatie.” 

Jasperina: “Wat voor mij het meest waardevol was in het traject met TWST, is het samen optrekken en het ontwikkelen van een gezamenlijke taal. Het hart-hoofd-handen-principe hielp ons om niet alleen mooie theorieën te bespreken, maar ook om inhoudelijk mensen meer naar hun gevoel en interactie te laten gaan. Daardoor kom je echt samen verder. Een mooi voorbeeld was de linker kolom*. Die zorgde ervoor dat er meer werd uitgesproken dan vóór het traject, wat de verbinding en de executiekracht in onze organisatie aanzienlijk heeft vergroot.” 

* Toelichting TWST: de ‘linker kolom’ verwijst naar de innerlijke gedachten en gevoelens die een persoon heeft, maar vaak niet hardop uitspreekt.