Duurzame prestatieverbetering: De kracht van het BILT

Organisatieadviseurs streven naar duurzame oplossingen voor complexe problemen in organisaties. Vaak worden ze geconfronteerd met hardnekkige patronen die blijven bestaan, ondanks eerdere pogingen tot verbetering. Om hier verandering in te brengen ontwikkelde TWST het BILT model, een systeembenadering om duurzame prestatieverbetering te realiseren. TWST-adviseur Huib Ribbens geeft uitleg over het model.

Herken je het volgende? In je organisatie blijft hetzelfde probleem steeds maar terugkomen, en het lijkt onmogelijk om de kern van het probleem te achterhalen. Eerdere inspanningen om deze problemen aan te pakken leken weinig effect te hebben of maakten de situatie zelfs erger.

Als manager of organisatieadviseur heb je waarschijnlijk twee veelvoorkomende reacties gezien. Ten eerste harder duwen: de neiging om nóg harder te werken, meer druk uit te oefenen en te proberen het probleem met kracht op te lossen. Dit kan echter het gevoel creëren dat ‘het systeem’ tegenwerkt, en het risico bestaat dat je deel wordt van het probleem.

Een andere bekende reactie is de quick fix: het kiezen van snelle oplossingen om de druk van opdrachtgevers te verminderen of omdat je denkt dat je de situatie begrijpt. Deze oplossingen passen echter vaak niet bij de unieke context van de organisatie.

Beide reacties kunnen leiden tot tijdelijke verlichting, maar bieden zelden duurzame oplossingen. In dit artikel introduceren we het BILT model en laten we zien hoe een systeembenadering kan helpen bij het identificeren van de kernproblemen en het ontwikkelen van effectieve oplossingen.

Het BILT model: een systeembenadering

Het BILT model is ontworpen om organisatievraagstukken systemisch te benaderen. In plaats van naar geïsoleerde fenomenen te kijken, onderzoeken we het hele systeem en de onderlinge relaties tussen de aspecten ervan. Het model richt zich op vier perspectieven: Besturing, Inrichting, Leiderschap en Teameffectiviteit – samen BILT.

Een praktijkvoorbeeld

Een directeur van een grote publieke organisatie was gefrustreerd en wilde snelle veranderingen zien. Het leek wel alsof alle initiatief altijd van hem moest komen. Er zat te weinig voortgang op de ingezette verandertrajecten, terwijl de druk vanuit de politiek steeds groter werd.

En ondanks dat hij er als directeur bovenop zat, leken de managers zich alleen maar meer terug te trekken binnen de eigen afdelingen. Hij overwoog het vervangen van managers, maar besefte wel dat de problemen dieper en complexer waren dan hij dacht.

Samen met het managementteam werd het BILT-model gebruikt om de problemen te analyseren. Zijn eerste reactie was: “Daar gaan ze weer, ze leggen weer alles buiten zichzelf.” Maar langzaam drong tot hem door dat er waardevolle opmerkingen werden gemaakt.

Er was onder andere geen eenduidig beeld over de prioriteiten van de directie (“die lijken met de politiek mee te waaien”), er was geen duidelijkheid over de verantwoordelijkheden en een gebrek aan communicatie tussen afdelingen.

Bovendien speelden er ook meer ongrijpbare zaken. De managers gaven bijvoorbeeld aan dat ze het gevoel hadden in de steek te zijn gelaten door de directie – ze krijgen geen erkenning voor het harde werk en zijn vooral bezig om zelf het hoofd boven water te houden.

Door vervolgens de relaties tussen de vier aspecten van het BILT-model visueel te maken, bleek heel duidelijk dat de problemen sterke onderlinge verbondenheid hadden. Bijvoorbeeld, door niet duidelijk te zijn over de prioriteiten, was er een verschil ontstaan tussen de verwachtingen van directie en management. Het management deed het daarom nooit goed genoeg.

Als reactie op de toenemende druk vanuit de directie om te presteren en omdat ze het toch nooit goed konden doen, trok het management zich terug op de eigen afdeling en werd het ook steeds minder belangrijk om met de andere afdelingen te communiceren.

Een continu verbeterplan werd ontwikkeld, gericht op het verbeteren van doelen, verantwoordelijkheden, communicatie en samenwerking. Het betrekken van managers bij het plan zorgde voor meer betrokkenheid van het management en verminderde klachten van het bestuur, waardoor de prestaties merkbaar verbeterden.

De kracht van systeemdenken

Systeemdenken, zoals toegepast in het BILT model, biedt een integraal perspectief op organisatievraagstukken. Het helpt bij het identificeren van complexe problemen, het begrijpen van onderlinge relaties en het ontwikkelen van effectieve oplossingen. Het is belangrijk om te onthouden dat systeemdenken een iteratieve aanpak is die herhaaldelijk wordt toegepast totdat de doelen zijn bereikt.

Praktische toepassing van het BILT model

Hier zijn enkele praktische stappen om het BILT model toe te passen:

1. Definieer het probleem en identificeer het systeem: Bepaal duidelijk het probleem en welk systeem het probleem veroorzaakt. Betrek verschillende belanghebbenden bij dit proces.
2. Vergroot het systeem: Identificeer relaties buiten het systeem die van invloed kunnen zijn. Denk aan verschillende belanghebbenden en hun perspectieven.
3. Vertel het verhaal: Verzamel verifieerbare gegevens en analyseer deze om een beschrijvend verhaal van de huidige situatie te creëren. Dit helpt om een dieper begrip te krijgen van de problemen.
4. Bespreek de oorzaak-gevolg relaties: Identificeer factoren die het probleem beïnvloeden en breng de onderlinge afhankelijkheden in kaart. Dit zal leiden tot inzicht in hefbomen voor verandering.
5. Oplossingsrichtingen: Ontwikkel oplossingen die gericht zijn op het veranderen van de causale relaties. Interventies moeten effectief zijn en rekening houden met de complexe dynamiek van het systeem.

Kortom, het BILT model biedt een krachtig kader voor organisatieadviseurs en managers om duurzame prestatieverbetering te bereiken. Het benadrukt het belang van het begrijpen van organisaties als systemen en het aanpakken van de onderliggende oorzaken van problemen. Door deze systeembenadering toe te passen, kunnen organisaties effectieve en blijvende veranderingen realiseren.