In drie fasen naar verandering

Een bijdrage van Thomas van Andel. Hoe hij tegen veranderen van organisaties aankijkt en hoe drie fasen je hierbij kunnen helpen.

Laten we bij het begin beginnen. Waarom zou je veranderen?

Je wordt er in management literatuur en trainingen mee doodgegooid: we leven in een VUCA-wereld (volatile, uncertain, complex en ambiguity) waarin verandering het enige constante is. Het lijkt er dus op dat je als organisatie moet blijven veranderen om relevant te blijven. Maar is dit wel zo?

Hoewel de voorbeelden van Kodak, Blackberry en dichterbij huis V&D bij iedereen bekend zijn (zij hebben het niet gered), zal het voor de meeste organisaties niet zo’n vaart lopen. Verandering is soms noodzakelijk om disruptieve ontwikkelingen die het voortbestaan van de organisatie op het spel kunnen zetten (zoals AI?) het hoofd te bieden. Voor de meerderheid echter, is het een middel om strategische doelstellingen als duurzaamheid, digitalisatie en klanttevredenheid te behalen.

Oké. En dan?

Veranderverhaal

Wellicht een open deur, maar stel jezelf die vraag als organisatie (en team): waaróm gaan we veranderen?

Idealiter zorg je voor een samenhangend veranderverhaal gebaseerd op externe ontwikkelingen en interne competenties, waarbij er een duidelijk verband is tussen macro en micro. Macro is de kapstok waaraan veranderingen worden opgehangen, denk aan de bedrijfsstrategie, purpose, waarden, etc. Micro zijn de veranderinitiatieven, teamdoelstellingen en gedragstrainingen die hieruit voortvloeien. Zorg dat je dit (simpel) kan uitleggen.

Shiny new balls

Blijf je verhaal als leidraad zien. De grootste valkuil die ik namelijk zie bij organisaties is dat veranderingen lukraak worden gestart en na een korte periode weer worden aangepast. Organisaties die ieder jaar weer achter een ‘shiny new ball’ aanrennen. Het helpt om een duidelijk stip te hebben, maar denk hier goed over na, gebruik het als kapstok en stick to the plan!

Kan je verandering überhaupt managen?

We gaan je straks drie fasen van verandering laten zien met handige tips die je direct toe kunt passen. Maar eerst nog even wat achtergrond.

Kan je verandering überhaupt managen? Een prikkelende uitspraak van Thijs Homan, emeritus-hoogleraar aan de Open Universiteit, is: ‘The more you try to manage change, the more it comes to a halt’.

Laten ontstaan vs. opleggen

Zijn kritiek is onder andere dat verandermanagement in de praktijk altijd betekent dat een klein groepje een grote groep gaat proberen te veranderen wat gedoemd is te mislukken. Als organisatie zou je in zijn optiek veel meer moeten kijken naar waar bepaalde initiatieven of veranderingen al plaatsvinden. Dan kun je deze vergroten.

Denk aan een accountmanager die een kans ziet voor een bepaalde doelgroep en hier met een groepje een propositie voor bedenkt of twee engineers die een productieproces efficiënter maken. Dus veel meer laten ontstaan i.p.v. opleggen.

Inhoud of gedrag?

Dat ligt genuanceerd. Het hangt naar mijn mening namelijk af van het type verandering dat je wilt bereiken. Als het zwaartepunt van de verandering meer technisch- en/of inhoudgedreven is, (bijvoorbeeld een nieuw IT-systeem of een nieuw product) dan is het makkelijker om dit af te dwingen dan wanneer het gaat om een verandering waarbij het zwaartepunt op gedrag ligt (bijvoorbeeld het creëren van meer eigenaarschap of ‘een feedbackcultuur’).

Je kan als directie besluiten een nieuw CRM-systeem te implementeren en zeggen dat mensen dat moeten gebruiken. Grote kans dat ze dit gaan doen. Wanneer je als directie besluit dat mensen elkaar meer moeten gaan aanspreken en dit communiceert, verandert er waarschijnlijk weinig. Dus goede vragen om jezelf stellen bij jouw verandering:

• Waar ligt het zwaartepunt van de verandering? Is het technisch-, inhoudgedreven of zit het meer op nieuw gedrag?

• Wat betekent dit voor de vormgeving en implementatie van de verandering (top-down of bottom-up)? Kunnen we de verandering afdwingen?

• Waar in de organisatie vindt de beoogde verandering nu al plaats en kunnen we dit vergroten?

Misschien wel de belangrijkste vraag. Hoe manage je het dan?

Als je hebt besloten te gaan veranderen en het geloof hebt dat je dit kan managen, ga je aan de slag. Er zijn boekenkasten vol geschreven over wat je wel en niet moet doen bij het managen van verandering. Hieronder vind je een aantal praktische tips op basis van mijn ervaring als adviseur in de verschillende fasen van verandering bij organisaties!

#	Tip	Waarom
Fase 1: start van het verandertraject
1	Commitment vanuit de top	Leiders hebben de meeste invloed op het succes van een verandering. Mensen kopiëren elkaar en met name leiders, dus maak hier gebruik van. Zorg ervoor dat jijzelf als leider en andere leiders in jouw organisatie de verandering uitdragen, hier sturing aan geven en voorbeeldgedrag tonen gedurende het hele traject.   Daarnaast, is een belangrijke stelregel: hoe groter de verandering, hoe meer leiderschap dat vraagt. Dus stel jezelf als leider de vraag: wat vraagt deze (strategische) verandering van mij als leider?
2	Markeer de start en neem afscheid van ‘het oude’	Als je de start van een verandering markeert door middel van een sessie, borrel, townhall meeting, etc. dan realiseren mensen (onbewust) dat dit iets nieuws betekent en vraagt. Geeft hierbij ook erkenning aan het ‘oude’ om dit af te sluiten.
3	Maak de urgentie voelbaar	Mensen zijn bereid (gedrag) te veranderen als ze de why (‘waarom moet dit?’) snappen en deze hout snijdt. De why leggen we vaak rationeel uit op basis van analyse en argumenten. John Kotter zegt terecht dat het veel succesvoller is als je de emotie kan aanspreken. Hoe laat je mensen de urgentie voelen?  Maak de slag van ‘analysis, think, change’ naar ‘see, feel, change’.
Fase 2: uitvoering van het verandertraject
4	Geef vrijheid in het hoe	Als aanjager van een verandering – vaak een leidinggevende of adviseur – ben je afhankelijk van anderen om de verandering daadwerkelijk te gaan doen. Echter, als je gaat opleggen hoe mensen iets moeten doen, gaan mensen het niet doen. Kijk daarom of je vrijheid kan geven op het hoe. Communiceer duidelijk de waarom en de wat (‘waarom is dit belangrijk en wat is het beoogde eindresultaat’), in hoe jullie dit willen vormgeven is er ruimte.
5	Focus op doen	Ik ben er zelf ook vaak schuldig aan maar echte verandering gebeurt door te doen, niet door op de hei te zitten. Dus: maak het concreet, hak het in kleine blokjes en spreek af hoe je het in de praktijk gaat doen. Maak gebruik van actiegerichte weekstarts, reflecteer kort de executie en pak door.
6	Luister naar weerstand, maar ga aan de slag met de mensen die willen	Bij iedere verandering heb je grofweg 3 groepen: (1) mensen die graag willen (2) mensen die er neutraal in staan (3) mensen die het niet zien zitten. De natuurlijke neiging is om veel tijd en aandacht te steken in groep 3. Luister hiernaar (in weerstand zit wijsheid), maar ga aan de slag met groepen 1 en 2.
Fase 3: het einde
7	Markeer het einde en durf te stoppen	Net als bij de start is het goed om ook het einde van het traject te markeren. Hef het projectteam officieel op. Geef erkenning aan hetgeen dat is bereikt en wees duidelijk over het vervolg (beleggen in de organisatie). Durf ook tussentijds te stoppen. Maak het bespreekbaar als je het gevoel hebt dat het niet werkt. Initiatieven worden makkelijk gestart, maar niet makkelijk gestopt.

Veel succes!