Lean en Agile; doel of middel

Hé Peter, leuk dat jij weer de scrum master bent. Neem jij even extra geeltjes mee voor het Kanbanbord? We starten een nieuwe sprint straks in de weekstart. Heb jij ook de resultaten van de Kaikaku sessie van vorige week als input voor de product backlog?

Een aantal jaren geleden zou dit voor de meeste mensen totale abracadabra zijn. Tegenwoordig zijn er maar weinig organisaties die niet een vorm van Lean of Agile hebben ingevoerd. We zien bij dienstverlenende organisaties een tendens dat ze van Lean programma’s meer naar een Agile manier van organiseren gaan, waarbij scrum het meest toegepaste instrument is. We zien ook dat deze twee filosofieën steeds meer door elkaar worden gebruikt.

Dat levert nog wel eens verwarring op. Wat past het best bij onze organisatie? En botsen de principes niet met elkaar? In dit artikel geef ik antwoord op deze vragen vanuit mijn perspectief als organisatieadviseur in prestatieverbetering.

Wat is het verschil en wat zijn de overeenkomsten?

Lean: optimaliseren van processen
Lean is het optimaliseren van processen door bij elk proces en elke processtap te onderzoeken of deze waarde toevoegt voor de klant. Zo niet, dan is het verspilling en wordt dit proces gestopt. Het elimineren van verspilling leidt tot kortere doorlooptijden en een hogere klanttevredenheid. Lean is vanaf 2004, mede dankzij de crisis, ook buiten productiebedrijven populair geworden.

Agile: iteratief en flexibel ontwikkelen van producten of diensten
Agile is een manier van organiseren die draait om flexibiliteit en wendbaarheid. In korte periodes wordt in multidisciplinaire teams stap voor stap toegewerkt naar het uiteindelijke product. Door de tussentijdse afstemming met de (interne of externe) klant, levert het team steeds betere producten op, die steeds beter aansluiten bij de wens van de klant. Agile is populair geworden in organisaties waarbij de conventionele manier van plannen, budgetteren en ontwikkelen niet meer aansluit bij de steeds sneller veranderende eisen van de klant.

Scrum is één van de methodieken die een bedrijf kan toepassen om Agile werken. Bij scrum wordt gewerkt met zelfsturende multidisciplinaire teams. De teams werken in sprints die 2 tot 4 weken duren. In het team bepaalt de product owner de prioriteiten in het proces en zorgt de scrum master voor de juiste begeleiding en faciliteert hij het team in hun werkzaamheden. Het voordeel van deze methode is, dat je korte doelen kunt stellen, deze snel kunt bijstellen en een product snel kunt opleveren.

De verschillen op een rij:

Lean is door veel organisaties gebruikt om gedurende de recessie efficiënter te worden en heeft daardoor soms een wat negatieve bijklank gekregen. Agile werken wordt de afgelopen jaren omarmd als een moderne manier van organiseren en vernieuwen. Aansprekende start-up bedrijven worden daarbij als voorbeeld genomen.

Maar Lean en Agile hebben veel met elkaar gemeen! Bij zowel Lean als Agile is het uiteindelijke doel om meer waarde te leveren voor de klant. Beide stimuleren een mindset van continu verbeteren, continu leren en de verankering daarvan in de bedrijfscultuur. Beide methodieken stimuleren dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt neergelegd. Geen blauwdrukken en Excel planningen meer, maar kort cyclisch ontwikkelen met een team. Het gaat daarbij niet om de tools, maar om de mensen die het doen.

Dus wat kunnen we leren vanuit Lean en Agile?

Zoals bij veel managementmethodes en filosofieën bestaat het gevaar dat het middel het doel wordt. Er worden boeken vol geschreven over hoe Lean en Agile moeten worden toegepast. Van A tot Z staat beschreven hoe teams worden ingericht en sessies worden georganiseerd. Grote groepen worden naar trainingen gestuurd en zonder certificering kun je eigenlijk niet meer fatsoenlijk op je werk verschijnen. Natuurlijk is dat de kracht van deze methodes, maar tegelijk ook de valkuil. Immers, we willen als organisatie geen 10 scoren voor het op de juiste manier invoeren van Lean of Agile, maar we willen onze klanten beter bedienen en daar liefst ook nog wat geld aan verdienen.

Het principe van continu verbeteren, dat in beide methodieken opgesloten ligt, helpt veel organisaties om een aantal ingesleten patronen te doorbreken en zo hun verandervermogen en daarmee hun prestaties te verbeteren.

Niet het product of dienst, maar de klant weer centraal
De klant centraal stellen is altijd logisch maar nooit vanzelfsprekend. Tegenstrijdige doelstellingen tussen teams en afdelingen, korte termijn druk van aandeelhouders, bedrijfspolitiek en andere soms onbegrijpelijke zaken zitten een goede focus op klantwaarde vaak in de weg. Wanneer het lukt om goed inzicht te hebben in de klantwaarde en daar meer op te sturen, zien we dat dat niet alleen de klanttevredenheid ten goede komt. Het helpt ook om focus en urgentie te geven aan de organisatieontwikkeling.

Niet top down, maar verantwoordelijkheid in de teams
Wanneer we van medewerkers verlangen dat ze op een andere manier gaan werken, moeten we ze op een andere manier gaan aansturen. Het werken met resultaatverantwoordelijke teams is door een voorbeeld van. Sturen op het ‘wat’ en niet meer op het ‘hoe’. Dat betekent niet dat leidinggevenden op hun handen moeten gaan zitten. Het is cruciaal dat de leidinggevenden de teams helpen om zich stap voor stap te ontwikkelen naar meer resultaat-verantwoordelijkheid. Niet vanuit de hiërarchie, maar als coach.

Geen veranderprojecten, maar continu verbeteren
De teams wordt geleerd verandering als continue factor te accepteren. Continu kijken wat past, feedback vragen en verbeteren. Teams worden uitgedaagd om met de verandering te spelen en te experimenteren (in sprints en/of weekstarts) en zelf stap voor stap met ideeën voor een andere manier van werken te komen.

Niet praten over, maar doen.
Resultaten en het bijbehorende gedrag verbeter je in de praktijk, niet in een training of heisessie. Door te experimenteren, kom je er snel achter wat wel en niet bijdraagt aan het resultaat. Dus geen uitgebreide analyses, maar uitproberen, evalueren en aanpassen. Een weekstart waarin met het team terug- en vooruit wordt gekeken en waarin met elkaar de acties worden besproken is daar een effectieve manier voor.

Ik heb in de praktijk gezien dat bovenstaande erg goed kan werken. Wel zijn er ook een aantal randvoorwaarden te noemen.

Besturing
Continu verbeteren is niet een project, maar echt een andere manier van werken. Het management moet daarom goed doordenken wat het beoogde resultaat moet zijn en een keuze maken voor de lange termijn. Je doet het er niet zo maar even bij. Er moet goed nagedacht worden over de besturing. Wat zijn onze doelen? Hoe meten we de klantwaarde? Lukt het om niet meer op individuele prestaties te sturen, maar op teamresultaten?

Inrichting
Een goede manier om continu verbeteren in je organisatie in te voeren is om het te gaan doen! Start met een aantal teams en ontdek wat wel en niet werkt in de context van de organisatie. Begin met de teams die al redelijk succesvol zijn en deel de successen. Voorwaarden zijn wel dat de teams ook echt de ruimte krijgen om te experimenteren, er een redelijk stabiele omgeving is en dat het management direct betrokken is.

Leiderschap
Teams zijn niet van de een op de andere dag resultaatverantwoordelijk. Stap voor stap moeten de teams geholpen worden om zich te ontwikkelen. Voorwaarde is dat het management de stijl van leiding geven aanpast in lijn met deze ontwikkeling. Afhankelijk van de ‘volwassenheid’ van het team, is de stijl van leiding geven steeds meer coachend. Dat kost dus tijd. De teams kunnen niet direct resultaat laten zien en het management wordt vaak ongeduldig.

Teameffectviteit
Continu verbeteren vergt een open cultuur, waarbij medewerkers betrokken en gecommitteerd zijn en elkaar willen en durven aanspreken. Medewerkers willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Er moet daarom gebouwd worden aan het vertrouwen onderling en naar het management. In de teams waar dit goed lukt zien we dat daarmee ook de passie en het plezier terugkomen in het werk.

Conclusie

Lean en Agile zijn krachtige managementmethodes. De effectiviteit ervan is sterk afhankelijk van de doelen en de context van de organisatie. De principes waar Lean en Agile op gestoeld zijn, zijn zeer waardevol om een organisatie meer aan te laten sluiten op de steeds sneller veranderende omgeving en de eisen en wensen van de moderne generatie medewerkers. Laat het resultaat echter leidend zijn en niet de methodiek. Wanneer je de principes wilt implementeren, zorg dan voor een goede en zorgvuldige invulling van de randvoorwaarden met betrekking tot besturing, inrichting, het leiderschap en teameffectiviteit.