Wat kunnen we leren vanuit Lean en Agile?

Zoals met veel managementmethodes en filosofieën bestaat het gevaar dat het middel het doel wordt. Er worden boeken vol geschreven over hoe Lean en Agile moeten worden toegepast. Van A tot Z staat beschreven hoe teams worden ingericht en sessies worden georganiseerd. Grote groepen worden naar trainingen gestuurd en zonder certificering kun je eigenlijk niet meer fatsoenlijk op je werk verschijnen. Natuurlijk is dat de kracht van deze methodes, maar tegelijk ook de valkuil. Immers we willen als organisatie geen 10 scoren voor het op de juiste manier invoeren van Lean of Agile, maar we willen onze klanten beter bedienen en daar liefst ook nog wat geld aan verdienen. Het principe van continu verbeteren dat in beide methodieken opgesloten ligt, helpt veel organisaties om een aantal ingesleten patronen te doorbreken en zo hun verandervermogen en daarmee hun prestaties te verbeteren.

Niet het product of dienst, maar de klant weer centraal
De klant centraal stellen is altijd logisch maar nooit vanzelfsprekend. Tegenstrijdige doelstellingen tussen teams en afdelingen, korte termijn druk van aandeelhouders, bedrijfspolitiek en andere soms onbegrijpelijke zaken zitten een goede focus op klantwaarde vaak in de weg. Wanneer het lukt om goed inzicht te hebben in de klantwaarde en daar meer op te sturen, zien we dat dat niet alleen de klanttevredenheid ten goede komt. Het helpt ook om focus en urgentie te geven aan de organisatieontwikkeling.

Niet top down, maar verantwoordelijkheid in de teams
Wanneer we van medewerkers verlangen dat ze op een andere manier gaan werken, moeten we ze op een andere manier gaan aansturen. Het werken met resultaatverantwoordelijke teams is door een voorbeeld van. Sturen op het ‘wat’ en niet meer op het ‘hoe’. Dat betekent niet dat leidinggevenden op hun handen moeten gaan zitten. Het is cruciaal dat de leidinggevenden de teams helpen om zich stap voor stap te ontwikkelen naar meer resultaat-verantwoordelijkheid. Niet vanuit de hiërarchie, maar als coach.
Geen veranderprojecten, maar continu verbeteren
De teams wordt geleerd verandering als continue factor te accepteren. Continu kijken wat past, feedback vragen en verbeteren. Teams worden uitgedaagd om met de verandering te spelen en te experimenteren (in sprints en/of weekstarts) en zelf stap voor stap met ideeën voor een andere manier van werken te komen.

Niet praten over, maar doen.
Resultaten en het bijbehorende gedrag verbeter je in de praktijk, niet in een training of heisessie. Door te experimenteren, kom je er snel achter wat wel en niet bijdraagt aan het resultaat. Dus geen uitgebreide analyses, maar uitproberen, evalueren en aanpassen. Een weekstart waarin met het team terug- en vooruit wordt gekeken en waarin met elkaar de acties worden besproken is daar een effectieve manier voor.
Ik heb in de praktijk gezien dat bovenstaande erg goed kan werken. Wel zijn er ook een aantal randvoorwaarden te noemen.

Besturing
Continu verbeteren is niet een project, maar echt een andere manier van werken. Het management moet daarom goed doordenken wat het beoogde resultaat moet zijn en een keuze maken voor de lange termijn. Je doet het er niet zo maar even bij. Er moet goed nagedacht worden over de besturing. Wat zijn onze doelen? Hoe meten we de klantwaarde? Lukt het om niet meer op individuele prestaties te sturen, maar op team resultaten?

Inrichting
Een goede manier om continu verbeteren in je organisatie in te voeren is om het te gaan doen! Start met een aantal teams en ontdek wat wel en niet werkt in de context van de organisatie. Begin met de teams die al redelijk succesvol zijn en deel de successen. Voorwaarden zijn wel dat de teams ook echt de ruimte krijgen om te experimenteren, er een redelijk stabiele omgeving is en dat het management direct betrokken is.

Leiderschap
Teams zijn niet van de een op de andere dag resultaatverantwoordelijk. Stap voor stap moeten de teams geholpen worden om zich te ontwikkelen. Voorwaarde is dat het management de stijl van leiding geven aanpast in lijn met deze ontwikkeling. Afhankelijk van de ‘volwassenheid’ van het team, is de stijl van leiding geven steeds meer coachend. Dat kost dus tijd. De teams kunnen niet direct resultaat laten zien en het management wordt vaak ongeduldig.

Teameffectviteit
Continu verbeteren vergt een open cultuur, waarbij medewerkers betrokken en gecommitteerd zijn en elkaar willen en durven aanspreken. Medewerkers willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Er moet daarom gebouwd worden aan het vertrouwen onderling en naar het management. In de teams waar dit goed lukt zien we dat daarmee ook de passie en het plezier terugkomen in het werk.

Conclusie
Lean en Agile zijn krachtige managementmethodes. De effectiviteit ervan is sterk afhankelijk van de doelen en de context van de organisatie. De principes waar Lean en Agile op gestoeld zijn, zijn zeer waardevol om een organisatie meer aan te laten sluiten op de steeds sneller veranderende omgeving en de eisen en wensen van de moderne generatie medewerkers. Laat het resultaat echter leidend zijn en niet de methodiek. Wanneer je de principes wil gaan implementeren, zorg dan voor een goede en zorgvuldige invulling van de randvoorwaarden met betrekking tot besturing, inrichting, het leiderschap en teameffectiviteit.